很多企业里流行一句话“忠诚的不能干，能干的不忠诚”，大概可以解释为因为能干，所以可选的路很多，受到的诱惑也不少，稍微受一点点气，就不忠诚了，所以，在很多时候，我们看到企业里那些流失的人员往往是骨干，也因此很多企业都在逐步加大资源，以留住这些核心骨干人员。反过来，那些在外面没什么市场，换言之，不很能干的人，往往死心踏地，忠贞不二，因为“别无选择”，我当然不是说忠诚的人都是没能耐的，实际上，这常常也是忠诚的一个因素。

在过去的30年里，我们诞生了一批非常优秀的民营企业，叫得上名字的当然也是数不胜数，如华为、新东方、阿里巴巴等，而实际上在各行各业里，还有很多很多非常优秀的“隐形冠军”，在这些民营企业中，多数企业有一个共同的特点是：创业之初，往往是创始人带上几个亲朋好友做起来的。刚开始，大家在一起做事，基本上不存在谁能力弱、谁能力强的比较，大家齐心协力，非常有主人翁精神，同时，这些创业元老们几乎会得到创始人的绝对信任……渐渐地，他们这些人将企业做大了，多数情况下是超出了他们所有人的预期。

好了，这个时候，问题来了。随着企业规模的扩大，越来越显得高大上，创始人会觉得那些“元老们”太落伍了，基本上适应不了企业发展的需求，事实上，从公司运营能力的要求来看，事实往往也的确如此。于是，创始人开始用各种方法架空元老们，如设副职（虚职），送到国外去学习等……但是，最后，很多企业往往也运营不下去了，大的不说，我们在实际接触中就碰到很多类似的民营企业。

诺贝尔经济学奖获得者弗里德曼曾说过：“花自己的钱办自己的事，最为经济；花自己的钱给别人办事，最有效率；花别人的钱为自己办事，最为浪费；花别人的钱为别人办事，最不负责任”。

有很多民企在创业初期有很快的发展，其中一个重要的原因是创业元老们都是在“花自己的钱为自己办事”，或者是“花自己的钱为别人办事”。因为创业初期员工基本上都是自己的亲朋友好友，所以，大家会很有主人翁意识，基本上会以公司为家，恨不得把公司的钱掰成两半来用。可是后来，当企业把核心岗位上的核心人员全部换成职业经理人的时候，问题就来了。虽然，这样有利于解决员工的能力问题，但是信任问题又来了。

职业经理人们虽然有能力，却难以解决信任问题。职业经理人是在“花别人的钱为自己办事”，或者“花别人的钱为别人办事”。这两种情况下，如果约束不到位的话，按弗里德曼的说法，当然会进入“最不负责任”的状态。

在信任与能力之间，到底如何抉择？这是一个问题。但是呢，这并不是一个二选一的问题。从激励制度的角度来说，一个较好的解决方式是选择全员持股和股权激励制度。如此，对于职业经理人，都可以达到“花自己的钱为自己办事”，或者“花自己的钱为别人办事”；而对于元老们，也可以使他们留在公司给职业经理人以必要的监督。

在这方面，做得比较好的是华为公司。华为从一开始就实行了全员持股，直到现在一直没有改变过。这样，每一个员工都可以把华为视为自己的公司，这样有效避免了“责任感”缺失。

当然，有些公司很难实现全员持股，但可以施行让职业经理人获得高管期权的管理模式。很多西方公司在采取的这样一种模式：职业经理人的年薪比较低，但是，期权很高。如果职业经理人在职期间完成了公司的业绩，并且履约期满，就可以获得非常高的期权奖励。实际上，现在很多的国有企业领导班子、骨干人员也在施行年薪制。 （转载自商业评论网-王荣增）