关于工程项目的投标风险问题（转）案例正文： 大家都知道，一个工程项目，往往参与竟标的单位都很多，至少也有3家，多的几十家，就我看到的最多有150多家。即使通过层层筛选，最终也都还有3-8家。这样最终的每家都回去做方案、做标书、做预算。一搞就是几天、十几天。参与一个项目的投标，从购买招标文件、到编制预算、施工组织设计、制作标书和装订，时间上少的要十几天，多的有几个月；经济上的花费更是从数千元到数万元，而一旦投标不成功，就意味着全部的投入都打了水漂了。
关于工程项目的投标风险问题（转）
案例正文：
大家都知道，一个工程项目，往往参与竟标的单位都很多，至少也有3家，多的几十家，就我看到的最多有150多家。即使通过层层筛选，最终也都还有3-8家。
这样最终的每家都回去做方案、做标书、做预算。一搞就是几天、十几天。参与一个项目的投标，从购买招标文件、到编制预算、施工组织设计、制作标书和装订，时间上少的要十几天，多的有几个月；经济上的花费更是从数千元到数万元，而一旦投标不成功，就意味着全部的投入都打了水漂了。
这样的风险处处存在，而且几乎每家都有。因此，关于工程项目的投标风险问题，是一个普遍的问题。这不同于项目已经接下来了，只剩下怎么把项目搞好的问题。也不同于只知道项目搞好不容易，却不知道项目承接更难的问题。
虽然这里面涉及了关系、权钱交易、投入的问题，但用最佳的投入、获得最好的效果，仍然是追求的目标。
欢迎大家就这点提出自己的看法。这个问题解决了，你也可以做老板了。
2楼
相关分析
招标项目更适合小公司
由于项目管理水平不高，实际情况情况是大公司可能会得到项目，但是失败的更多，大公司比小公司失败的更多。
在实际的项目招标中，往往大公司牛鼻哄哄的，报价高，反而容易被淘汰，而小公司可能报价低也容易淘汰，这些相对来说，中小规模的公司反而好一些，生存的反而好一些。
就招标的这种方式，很难培养出一个公司能够在一个行业沉淀下来，所以中国的这些公司这种方式难以长大。
尤其是软件企业来说，在国内招标笼罩的项目方式就很难培养大的软件公司，根本就长不大，还没有长大就灭亡，所以在中国在呼吁什么把软件公司做大，呵呵，基本上没有环境，因为对客户做服务，中小规模的最合适，这是自然淘汰，关键是通过每个项目多获得高利润来把公司做强，不要想把公司做大了再做强，这种想法也就是妄想而已了。
心声
这个案例的内容,道出了许多规模不大的单位的心声,对于一个小公司来说,却实经不起这样的折腾,而目前的形势却是公开竞标等,都要求看实力与规模,所以这个问题成为了小企业单位头痛的问题之一.
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3楼
投标风险很简单
其实很简单。以it类集成项目为例，投标之前，衡量一下自己有可能中标吗？衡量的条件：
1、关系到位吗？
2、自身的条件做得出来吗？
3、垫资垫得出吗？
4、客户的信用度怎么样？签完合同付得出钱吗？
暂时想到这几点，仅供参考。
其中最重要是第一点，如果第一点没戏的话，其他点统统不用考虑，直接放弃该项目。
合同中没有规定单价，如何进行额外工作的索赔计算？
案例：
我们正在实施的一个项目，采用的合同范本是『CONDITION OF CONTRACT FOR PLANT AND DESIGN-BUILT』（1999版）招标文件中有一个附件『BREAKDOWN OF CONTRACT PRICE』，要求递交一个有关工程因素的费用分解表，包括现场人员（主要人员和其它人员）的月度人工成本、可补偿的费用支出。该附件的目的是用来计算额外工作的费用补偿。我们在投标时，由于某种原因没有提交该表格。在工程实施过程中，因业主的原因使得我们的工期受到延误，为此我们想提出索赔申诉，可是在计算索赔费用时却找不到计算依据。
问题：
在合同中没有规定单价的前提下，我们有无权利进行索赔？如果有，如何对相关费用的单价进行取值？期待各位前辈们的指点！
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4楼
项目投标
项目投标其实涉及到很多不为外人所知的秘密因素，这点我相信搞经营的人都清楚，把投标作为一个项目来管理，关键还是项目操作，至于做方案、做标书，这点每个公司其实都有一些很完善的项目技术方案和标书版本，对项目技术层次的理解和分析应该相差不远，关键是报价，很多时候项目决定因素就是报价，根据项目招标文件进行报价是否合理，以及是否能在众多投标单位当中成功中标，每个公司可能都有自己的一套办法，不知各位高手是否可以指点一二。
关于工程项目的投标风险问题
站在客户的角度来考虑问题,分析客户最需要和最关心什么,中标的可能性才高,而且失败了也不能认为是打水漂,要分析客户没有接受或选择其它公司方案的原因.知己知比 才能百战百胜.
投标风险
这样的问题的产生一是由于业主为了选择更好的性价表的供应商，降低建设成本的需要，也是市场竟争的必然。就我的经验而言，大多数业主不会选择价格最低的供应商，当然更不会选择价格最高的施工方，而是选择合适的承包商。具体怎样能竟到标，的确需要多动脑筋去迎合业主的需求，这才是投标的关键。做为一个成功的投标者，首先要有好的业绩与口啤是必需的，特别对一些重大的有影响的工程。
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5楼
相关分析
简单来说
把招投标过程当作一个项目来看，不是仅仅把标书写的好就可以中标了，而是在招投标之前就有许多的工作要做，主要是让客户对方案和公司认可并获得支持，客户也不希望出现意外，不希望出现突然不熟悉的面孔来给他们做服务，所以这个阶段的工作还是在前期的规划，这个过程少不了关系、权钱交易等，这些权力和政治斗争不要从负面的眼光来看，但是不要沉湎于其中的政治和权力斗争，项目管理从来就没有回避这些问题，从项目管理环境那些章节就非常清楚，不要有天下舍我其谁，怀才不遇的感觉和理念，所以要真正理解项目管理，就一定要把项目管理环境正确、积极的理解清楚，不要只是看后面的九大知识体系，认为九大知识体系才是项目管理，那就彻底错了，项目管理环境章节、内容不多，但是不把这些基础打好，后面的什么过程、体系都是没有基础的，实际项目管理的应用和pmp纸面考试是有差距的。
另外，项目接下来，只想着把项目做好就可以，认为没有什么风险了，那就大错了，一般是这时的风险都没有处理好，等到项目后期风险积累的能量爆发，就会把项目搞的一塌糊涂，把项目搞好和让客户接受项目这是两码事，千万不要认为项目做好了客户就要接受，这之间不是必然的联系。
好的项目经理就是从项目的概念就一直管理项目，一直掌控项目的大局，不是项目中标以后，认为撅屁股干活才是项目，这样培养不出合格的项目经理，项目经理也就是干活的小监工而已，也成不了老板。
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6楼
楼主有很多精彩的这种案例嘛，学习了，谢谢，希望楼主能让我们分享更多的精彩，顶了。
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