应当看到，民营企业无论是规模还是实力，与大中型国有企业都有一定的差距，“走出去”并非是一件轻而易举的事。本文想结合天正集团的实践，就民营企业如何实施“走出去”战略作一些探讨。

提高管理、技术水平

变革创新必须根据民营企业的实际，紧紧抓住自己的薄弱环节。就大多数民营企业来说，管理的不科学、不规范已成了影响实施“走出去”战略的“瓶颈”。因此，进行管理创新、全面提高管理水平，是民营企业面临的一个重要课题。我们天正集团早在１９９８年就建立了母子公司管理体制和以集团公司为投资中心、以专业公司为利润中心、以生产公司为成本中心的管理模式，同时根据现代企业制度的要求，不断健全了法人治理结构。在此基础上，为了进一步推动企业管理的制度化、流程化、规范化，今年又投入大量的人力和物力，全面导入ＥＲＰ。我们要通过ＥＲＰ的实施，进行管理思想和管理方法的变革创新，推进企业整个组织结构、业务流程的重组，以适应不断变化竞争环境的需求，加快“走出去”的进程，提高企业的经济效益。

“科学技术是第一生产力”。在我国民营企业技术水平普遍不高的情况下，进行技术创新、提高企业技术对市场的反应能力，是实施“走出去”战略的必备条件和克服自身产业劣势的根本途径。为了提高技术创新能力、加快技术进步，天正集团建立了省级技术中心和全国低压电器行业中首家与国际接轨的第一方国家级实验室；确保每年提取销售收入３％—５％的资金投入到技术研究和开发中；采取短期聘用、邀请讲学、专题攻关等多种形式，与科研机构、高等院校建立了技术协作关系。当前，我们正在积极组织力量，开发高压保护与自动化系统等高新技术产品，以此提高企业竞争力。

努力创造品牌优势

要创造品牌优势，必须千方百计提高产品质量、做好服务工作，同时加强品牌的宣传，努力提高品牌的知名度和美誉度。多年来，天正集团始终坚持“质量是天正人的尊严”和“让用户百分之百满意”的理念，并将这种理念贯穿到生产、营销、售后服务的每一个环节中，从而使天正品牌的知名度和美誉度日益提高。目前，“天正”牌产品不仅在国内拥有了广阔的市场，而且出口欧美、中东等５０多个国家和地区，外贸交易额在国内同行业中多年保持领先地位。

近几年来，天正在创造品牌优势方面，采取了“双管齐下”策略，一方面努力打响自己的品牌，另一方面与世界电气行业巨头ＡＢＢ等知名企业进行广泛合作，从而为实施“走出去”战略奠定了坚实的基础。

建设国际化人才队伍

建设国际化人才队伍主要有４种方式：一是直接从国外或海外引进；二是选送人员（主要是高层人员）去国外、海外学习；三是吸收初步具备国际化人才标准、有在跨国公司工作经验的优秀人才加盟；四是组织高、中层骨干参加在国内的相关教育。从我国民营企业的实际情况来看，采用后两种方式可能更现实一些。近年来，我们天正集团相继引进５０多名具有硕士以上学位的优秀人才，其中大部分人曾在外资、中外合资企业或跨国公司工作过，加盟天正后在开展对外贸易方面发挥了十分重要的作用。另外，我们还先后选送２６名高、中层领导骨干到上海中欧国际工商管理学院、复旦大学、浙江大学、香港理工大学等高等院校攻读ＭＢＡ学位或学习ＭＢＡ课程。通过这些方式，初步建立了国际化人才队伍，促进了“走出去”战略的实施。

天正每年都要举办各种培训班或专题讲座，不断丰富员工的知识，提高员工的业务水平。今年还和浙江大学联办为期一年的工商管理高级研修班，有３０多名中高层管理人员参加学习。所有这些，无疑将大大加快实施“走出去”战略的步伐。

步步为营

民营企业的“走出去”是一个渐进的过程，不可能一步到位。不顾客观条件、盲目出击，不仅不可能取得效果，而且往往会带来无法弥补的损失。根据一些民营企业的成功经验和失败教训，实施“走出去”战略可采取如下逐步推进的步骤。

一是先拉美后欧美。即先把拉美、非洲等经济落后国家和地区作为进行跨国经营的重点，然后再向欧美等发达国家和地区发展。这是因为进入发达国家的门槛比较高，经营、组织与交易的成本也必然比较高，对于综合实力较弱的民营企业来说，成功的概率相对比较低。

二是先贸易后投资。即从国际贸易入手，了解国外的市场、社会、政治、文化和法律环境，并逐步积累经验和资本，然后再在国外直接投资、创办生产加工等企业。

三是先合资后独资。即先与国外企业合资，充分利用两种资源、两种文化、两方能力和两个市场，站稳脚跟后再搞独资，实现新的、更大的发展。

四是先简单后复杂。即发挥我国劳动力成本较低的优势，先发展比较简单的劳动密集型产品生产，在此基础上再发展比较复杂的技术密集型产品生产。

五是先依靠后开发。即先利用国外先进技术，搞技术依靠型生产和加工，待具备比较雄厚的资本和实力后，再发展技术开发型生产和经营。

走出民营企业经营困惑

民营企业在我国的社会经济生活中扮演越来越重要的角色，像广东、浙江等地区民营企业对国民经济的贡献以高达70％以上。从这个角度讲，民营企业的成长关乎我们国运的兴衰。党的十六大以来，对非公有制经济的成长从政策上提供了一个更宽松的投资环境。同时民营企业自身利润最大化的追求和民营企业家的抱负也赋予了民营企业成长的动力。

但在这么一片大好的形势下，中国民营企业的发展却多有令人扼腕叹息之处，主要表现在：1、增长特别迅速。在中国特定的历史环境下，民营企业可以在创业头几年达到三位数以上的增长速度。2、成熟期较短。当企业进入成熟期后，在民营企业还没有时间总结过去时，已经开始衰退。3、衰退非常迅速。中国民营企业衰退较快，很多几乎一夜之间倒闭，企业好像是泡沫，一吹就破。比较典型的事例有：沈阳飞龙，巨人集团，三株集团等。

民营企业的困惑及原因

大家都在反省两个问题：一是他们为什么会这样，二是如何才能避免同样的错误。

中国民营企业该如何解决自己的成长困惑？在谈问题的解决之道之前，我们首先来看一下前面已经提到的中国民营企业的两个基本现实：一是有解决自己困惑的欲望和动力，二是基本上没有国内成功的经验可供借鉴。

鉴于此，我们从分析是什么带给民营企业成长困惑来探索其解决之道，也就是说主要从逻辑推导，辅加实证说明来探讨民营企业困惑解决之道。

给民营企业带来成长困惑的原因很重要的一点在于目标和能力的不匹配。主要体现在三种类型：一是不从现实出发考虑问题，目空一切，二是心有余而力不足，三是有劲没处使。如下图所示：

民营企业困惑的解决之道

从这个角度讲，解决民营企业成长困惑之道就是找到一个民营企业能力和目标基本匹配的一对点所组成的系统。这样产生如下两个问题：

1、民营企业首先要审视自己的能力和资源，以及所处的行业情况，找到一个与之匹配的目标点。在这里笔者认为与每个民营企业匹配的目标点也许有多个，但民营企业选择的点最好是一个。因为民营企业大多资源有限，需要集中优势兵力，重点突破。

2、民营企业需要把精力的重点放在围绕这个目标点，系统的思考如何构建和发育企业的能力来满足这个目标点的需求。

下面我们可以用联想的台阶论（上一台阶，撒一层土，踏实了，再上一台阶）来说明能力与目标匹配图

在1点时，企业围绕目标2点来重新构建自己的能力体系，经过一段时间实践，企业能力上升到2点，此时进入巩固阶段，并再思考围绕点3的能力体系建设，如此良性循环，使企业得以健康成长。

从能力与目标匹配图中，我们看到解决民营企业的成长困惑就是需要在一个恰当的时机，围绕一个恰当的目标去系统构建恰当的企业能力体系。这就是说解决民营企业的成长困惑需要思考如何在战略转折点重新定位这个问题。

一、恰当的时机的选择

首先是一个恰当时机的选择，这就是本文所提到的战略转折点。正如安迪?格鲁夫所讲，有些战略转折点是很清晰的，有些战略转折点得等事情过去若干年以后，你才恍然大悟。在这个问题上，探究中国民营企业的战略转折点需从能力体系和目标体系的互动来思考。它涉及两个方面的问题，一方面是能力体系变化带来的战略转折点，二是由环境引起的目标体系的变化带来的战略转折点。

二、恰当的目标选择

其次是恰当的目标选择。企业命运犹如“8”字的书写，“8”字中间的关键点把握的好与坏可以让企业由若到强，也可以让企业由盛至衰。这个关键点的战略调控要素就是企业的目标体系。它能扭转乾坤，化腐朽为神奇。

而目前给中国企业开的药方基本都是以“世界制造工厂”和“行业竞争优势”的思维在思考。其中一个基本假设就是我们技不如人，其实，从下面的事例我们可以看出跳出技术这个框架去思考中国企业未来的发展模式，我们除了可以“世界工厂”的优势去角逐世界经济外，在其它很多方面，我们也大有可为之处。

微软和英特尔找到建立标准这个关键点从而让全球IT为它们打工。

沃尔玛通过连锁独步全球，戴尔通过连锁控制异军突起，还有7－11连锁让它给日本普遍不景气的商业带来了活力。
通用，通过数一数二战略造就了新通用。
IBM，关心内外顾客让它赢得了全球的尊重。
宝洁：用品牌打天下。
辉瑞：靠技术创新成为医药界的黑马。
中国的格兰士就是靠成本优势在微波炉行业打出了一片天下。
……

基于我们对国内外众多企业的研究，我们给出中国民营企业重新定位的八种模式：1、基于建立标准的企业重新定位，2、基于连锁控制的重新定位，3、基于品牌的重新定位，4、基于顾客关系的重新定位，5、基于产品的重新定位，6、基于超控市场份额的重新定位，7、基于成本领先的重新定位，8、基于技术领先的重新定位。

三、能力体系的构建

第三是构建一个恰当的能力体系。民营企业在构建自己的能力体系主要要考虑三个方面的因素。第一是理性和效率体系的建立，这是基础。第二是为企业里的精英阶层和大众阶层找到价值依托。第三是用阶段性的企业文化变革去贯穿民营企业能力建设的始终。

基于以上的模型，我们可以用联想的三大法宝“建班子，定战略，带队伍”来做一下说明，建班子可以说是初期能力的形成，定战略是确立自己的目标体系，而带队伍可以说是联想新能力的发育。

小结

需要指出的是：围绕目标体系能力的构建和培育比目标体系的选择更为重要。笔者认为企业应该采取聚焦策略来全面培育自己的能力体系，也就是围绕的核心目标体系应该只有一个，而不是多个，所以目标体系要符合以下两个标准：

1、 这个目标体系必须是每个民营企业所处行业的关键成功要素。
2、 这个目标体系必须能起到纲举目张的效果，有助于民营企业竞争能力的系统培育。

最后考虑到民营企业大目标体系和能力体系的一个适配问题，民营企业在实际操作过程中，必须围绕大目标进行阶段性分解；并在目标明确的情况下逐步的推进，通过“拐大弯”来达成自己的战略意图。我们相信随着民营企业普遍的组织能力的强大，民营企业势必将会不辱众望，成为我国经济发展中一道靓丽的风景线。

(作者袁勇富，联系方式：yongfu_cn@126.com)

民营企业如何突破管理“复杂”危机?

时势造就了民营企业生存的有利环境，智慧和胆略造就了民营企业发展的灵魂，竞争造就了民营企业沉浮的内涵。尽管民营企业已经成为中国经济舞台一支强大的力量，那是因为其数量占据了绝对优势，回顾近十年来能够被称道的优秀民营企业，还是屈指可数，反而有些“强者更强、弱者更弱”的感觉，也许民营企业的整体实力有所增强，但许多耳熟能详的品牌快速消失在人们的视野之中已经成为遗憾的事实。如果站在相对宏观的视觉来观察，很多人包括民营企业本身都回避不了这样一个问题：为什么很多的民营企业发展日趋缓慢呢？为什么没有更多的民营企业脱颖而出呢？

中国的民营企业本质还是地域性的企业，在创业初期，凭借地方的资源、政府的呵护、相对低廉的劳动力成本等有利因素很快立足，当然创业者的胆识、勤劳和眼光起到决定作用。尽管其初创具备不可磨灭的成功，但不能忽视其中的机会性，因为凭借“先入为主”的灵感和快速的决策把握了先机，加上市场需求的快速扩大和成本优势的体现获得了相对足够的生存空间，民营企业往往介入国有大企业和外资企业难以涉足或不愿涉足的领域，不仅成为这些大企业的低成本的产品配套伙伴，还很快占据了许多需求大而利润极低的产品的市场份额，甚至迫使很多类似产品的老企业退出市场而成为这些领域的垄断者。选择什么行业和领域对于民营企业而言并无特定约束，而且充分参与竞争本身就是民营企业发展的必经之路，问题是民营企业面对“成长的烦恼”难以把握，其中管理复杂所隐藏的危机往往不被重视，导致企业在短暂的快速发展之后陷入迷茫，甚至消失，这种情况对于为数众多的民营企业具有一定的普遍性，不妨做一些另类探讨。

大企业管理幻觉

民营企业多是中小企业，虽然有些企业的产品占据了市场的很大份额，在这个领域里承担着“老大”的角色，但其规模、销售额和资产都属于中小企业，理论上分析这些企业已经具备了稳固的发展基础和良好的市场认知度，具备进一步发展的可能，但实际上这些企业似乎已经觉得“功成名就”，俨然把自己当成了大企业（或许在当地是相对较大的企业），老板骨子里的冲动就是继续做大，“第一桶金”的顺利赚取让老板产生了无所不能的虚浮，甚至不愿将自己列入中小企业，正是这种“大企业管理幻觉”，导致企业的老板或主要管理人员从创业时的自信转变成自负，无论是管理模式还是管理组织架构，刻意体现层次管理而降低了效率，盲目追求规模而增加了隐性成本，过度贪求市场效应而增加了广告宣传费用，不切实际的多元发展分散并耗费了企业有限的资源，结果企业和老板的知名度更大了，效益却降低了，一旦因为资金断链，这些企业就面临着发展停滞甚至倒闭的危险。

民营企业的这种“大企业管理幻觉”，更多来自于决策者深层次的自卑和虚荣，希望通过大小获得公众良好评价，完全是意识上的问题，来自于外界的不实在的吹捧也加速了这种心态的扩张。市场的需求变化和竞争格局决定了企业的变化，更多应该是理性的调整企业，尽管企业的规模没有很大变化，但从创业时期的作坊式管理提升到规范和高效率的管理，到企业的竞争能力增强，难道不是发展吗？何须以规模论英雄呢？成本和利润的探讨是企业持续发展的考虑，能力提升才是民营企业发展的核心，行业的有利地位才是企业不懈的追求。尽管有“时位之移人”一说，但识时务者才能成为俊杰。无论老板的心境如何，长期被市场认可和被对手尊敬才是根本，世界500强每年都要更换座次，但更多不知名中小企业一直盘踞着细分行业的绝对或相对垄断地位，他们有许多已经成为“百年老店”，其实这些企业的规模并不大，但很优秀，也很卓越！尽管“巨人”“爱多”“三株”等已经是著名的烈士，可毕竟不如那些长寿的企业值得品位。

企业管理中的“老板个性化”

常常笑言道民营企业长得像其老板，虽无贬义，但还是值得琢磨。民营企业受到很多因素的制约，特别在资金、技术、人才和管理方面可谓先天不足，所以尽管老板具备足够的控制权和对企业的所有权，但企业开办之初更加体现了协同作战而且富有成效，没有严格的分工却很默契，没有规范的管理却齐心协力，没有充足的资金却甘愿享受共同创业的乐趣，有级别之分却无尊卑之嫌，这时候的老板除了承担更多的责任和关键决策之外还体现不出更多的权势，但随着企业的发展和成型，老板的个性化开始充斥到每个细节，企业的很多问题也因此而变得复杂起来。

与其说创业之初群策群力，不如说生存的压力迫使老板放下架子，也容不得老板有过多奢望，但随着企业的发展和稳定性增强，随着员工的增加和业务、管理分工的进一步具体化和细化，随着预期利益的现实化，老板的经验、信心和控制欲也随之增强，个人的威信也希望得到充分体现，以老板为中心的指挥格局和管理格局也就形成了。 首先，老板已经习惯了事必躬亲，虽然也希望管理规范，但由于其特殊的身份往往处理问题时“一竿到底”，一个具体问题的解决或工作安排效率提高了，却造成管理人员无所适从，同时也容易造成管理人员不负责任的现象，借口是“老板说了算”，所以民营企业的老板往往十分忙碌和劳累，实际上是缺少章法。其次，老板的“金口玉言”更多体现的是指令，而失去了更加合理的建议和不同观点，哪怕是共同创业的骨干提出的建议，毕竟企业无论大小，都是繁杂的行为组合，这样就隐藏了经营的风险，不仅让管理人员和员工失去了主动性，难以体现其应当具备的责任和能力，而且对于老板可能存在的决策失误和指挥失误也丧失了敏感的判断。第三，老板的个人性格和生活习惯与企业的管理风格密切融合，比如老板的疑虑可能让企业的整体氛围显得紧张和过度的谨慎，员工之间缺少必要的信任和多了一些猜疑，大大小小的事情没有老板点头无法决策，道理很简单，员工是为了就业和薪水，何必要提出那么多建议呢？不仅管理岗位形同虚设，甚至片面的理解和信息传递造成人们之间的矛盾。还有许多老板忙于应酬，白天经常很晚才进公司或经常出差，如果企业的管理团队不能有效弥补“时差”，都排着队等老板下指令，其偏差的累计足以瓦解一个企业。第四，老板的管理个性化还导致人浮于事的现象，看起来是对老板的尊重，实际是在敷衍和内耗，效率低下的直接后果就是管理成本的提高和商机的丢失，这些问题积累到一定程度就形成了民营企业的管理“怪圈”，很难打破，发展的速度变慢了，协调机制缺失了，企业发展的动力没有了。

员工和管理人员实在不满意了可以另某高就，老板何处去呢？民营企业要重视“老板个性化”造成的负面作用，既然是老板肯定存在过人处，所以其优秀的内容可以化解成经验但不能成为定式，其独特的地位不能成为武断，其个性和能力需要更多人的风格和能力来补充，这样的企业文化才是健康的，否则一直是个“病体”。

企业家和资本家之间的模糊界面

因为特定的历史原因，“资本家”的称谓在中国消失了很长时间，伴随着中国市场经济的全方位发展和东西方价值观的趋同，资本家重新找到了定位，但对于民营企业而言，二者之间的模糊界面引起了管理的复杂化。资本家可以是企业的拥有者，但企业家往往不是资本家，而在民营企业迅速发展的过程中，资本家与企业家几乎担负着同样的使命和责任。对于民营企业而言，老板既是企业的拥有者，也是企业的主要经营管理者，也在履行对自己投资的管理。

民营企业对于人才同样求贤如渴，同样知道人才对于企业发展的价值，同样清楚先进技术、知识和管理经验和企业发展命运的关联程度，但很多企业打拼到一个阶段，也积累了一定的财富的时候，发展趋于缓慢很大程度上归结于人才瓶颈，除了地理位置、薪水报酬等表面因素之外，难于物色到合适人才的原因就是民营企业老板无法给自己一个清晰和准确的定位，那么如何给别人准确定位呢？对于高级人才的引进，不外乎这样一些情况：企业规模扩大，行业竞争加剧，民营企业的老板显得力不从心，需要引进富有行业背景和经验的专业人才管理企业，已经亲身体验到“打江山”与“坐江山”的能力差异；老板还有能力和精力掌控企业，但在某个分项的业务管理方面缺乏十分专业的优秀人才，这直接影响到企业的发展进程和对市场的业绩体现；老板决定多元化发展，但新业务并非老板的专长，需要引进高级专业人才。究竟是什么问题限制了人才的引进和效果呢？世界上有几个创业者一直带领企业勇往直前而立于不败之地的？

民营企业经营发展之艰辛，其中甘苦也许只有老板们自己最清楚，尽管他们确实需要人才，但第一个障碍就是他们不相信别人比他们做得更好，正是因为这种疑虑让引进的人才难以施展手脚，定位的总经理不象总经理，部门经理不象部门经理，因为老板情不自禁的将自己的风格和曾经的也许不合适宜的经验强加给他们，结果也就事与愿违了。如果老板们与引进的人才经过一个阶段磨合，逐渐放权给新来者，老板们就可以从企业家踏踏实实地变成资本家了，实际上国外很多的家族企业都纷纷从外界聘请总经理，甚至是竞争对手。不相信别人做得更好就一定不会让别人做好！当然良好的结局不仅仅放权这么简单，引进一个总经理不亚于一个系统工程，直接影响着企业的未来。民营企业往往是家族企业，本身无可厚非，但退化的种子是担当不起茁壮成长重任的，就是这个简单的道理让很多民营企业理解而不遵循，否则王安电脑也不至于如此悲壮了。前车之覆，后车之鉴！

沉湎于习惯和创新之间

“我们就是这样做起来的！” 是民营企业最自豪的表白。从正面理解意味着经验，意味着成就，从侧面理解意味着束缚，意味着俗套。

中国的民营企业在尝试中成长，在自我满足中徘徊不前，在过分的希望和等待中消失。民营企业之所以发展和壮大，归功于“敢为人之不敢为”，一旦进入快速发展或稳定发展阶段，则安于现状，过于惧怕创新和风险，所以很多民营企业在成熟之前没落。一个成熟的企业，明显的标识之一就是不断创新，无论是新技术的应用，还是新产品的开发；无论是新市场的开拓，还是管理手段的改善，因为防范风险不等于拒绝创新，习惯不等于保险。成功的企业往往在于引导市场，而投机的企业往往迎合市场。民营企业确实缺乏一些资源，但优秀的企业是在获取资源的过程中成长，而仅仅利用现有资源的企业缺乏生机和激情，“存在就是合理”的口号在地域和时空不再成为障碍的新时期面前将苍白无力，这才是发展的道理。

民营企业的发展历程如同一场永远进行的比赛，即要经过预选赛，还要通过复赛和决赛，胜出和淘汰互为验证，但参赛者的心思肯定不是“重在参与（过足老板瘾）”，因为东山再起的机会毕竟不多。其实民营企业的脆弱更多表现为难以超越自己，很多管理的复杂化都是自己找的，而且很多事情介于对错之间！

民营企业不必急于走出家族制