民营企业的发展战略选择
中国制造的崛起和中国经济的转型，为中国企业创造了极大的创新空间。民营企业的发展，一方面是中国经济转型的结果，反过来，民营经济发展又加速了中国经济转型。在经济转型中，中国民营企业需要快速学习全球范围内绩优公司的最佳实践，挖掘本土化优势，基于全球经济背景，发现和培育核心竞争力，选择和调整企业发展战略，通过技术、体制和商业模式的创新，提高全球竞争能力。

中国民营企业迎来最佳的历史发展际遇

我国民营企业在20年里发生了巨大的改变，一大批民营企业迅速成长起来。其中有像希望集团、联想集团、海尔集团等产值数百亿的大型民营企业，也有一大批迅速崛起并初具规模的科技型或服务型的民营企业，此外还有数量众多的分布于各行各业的中小型民营企业。民营企业在社会经济中表现活跃，在国民经济中地位不断提升，其优势日趋明显，在广东、浙江、福建等地区，民营企业对GDP增长的贡献率在60％以上。

我国民营企业从1978年开始逐步发展起来，至今已有20多年的历程。首先是80年代个体经济的发展；到80年代中期，国家开始允许雇工8人以上的企业为私营经济，并将私营经济作为国有经济的补充。1997年党的十五大要求完善所有制结构，将“非公有制经济作为我国社会主义市场经济的重要组成部分”，至此民营经济的地位和作用得以明确，民企自主发展的基本框架基本确立。中共十六大提出的“毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济的发展”则无疑会对民营经济的发展产生重大的推动作用。

意识形态的争论已经成为过去，相对于明清时期的私有经济萌芽、建国初期对私有企业的严格限制，相对于80年代初期民营经济艰苦的创业环境，我国民营企业在计划经济全面走向市场经济，传统经济全面走向新经济的大背景中，正面临着千载难逢的发展机遇。

谋定而后动，战略制胜

由于产业链的分解速度不断加快，市场竞争日益激烈，企业家对企业发展的探索不再停留在产品、技术、市场等业务层面，还深入到谋求企业在多变的环境中保持竞争力，包括经营机制、经营模式、企业组织等多个层面，这些构成了企业的“战略选择”；战略选择不是无本之木，无源之水，应结合社会经济背景，从自身定位和资源基础出发，综合对比各种力量，做出理性的选择。本人认为，民营企业可从如下几个层面进行企业的战略选择：

1．考察企业的规模、发展阶段和影响力，确定企业经营机制。

民营企业由于在所有权上已经明晰，因而在战略层面上影响企业发展的主要是经营机制的问题。经营机制对于不同发展阶段和层次的民营企业有所不同，不能一概而论。

对于大型民营企业，建立现代企业制度通常是其发展的必然，因为只有以现代公司制为主的企业制度才能适应社会化大生产和市场经济发展的要求。

对于中等规模的民营企业，其经营机制在于现代公司制度和家族式管理之间。当企业上下对改革的意识和准备尚未成熟时，强行变革会引发种种矛盾，适得其反。这时候，可维持其家族所有或合伙经营，但可通过聘请职业经理人的方式，改善组织机构和管理水平，为日后的长远发展做好变革的部署。当企业发展到较大规模、较高层次的时候，才转向股权结构多元化的现代公司制。

对于广大小企业，不能因为家族经营的种种弊端而否定家族经营，相反家族经营有其必然性。但有着远见卓识的企业家应将加强企业组织建设、改善管理作为重要的经营策略。

2．定位产业链价值链，确定经营策略。

结合当前全球化、区域化和市场化的发展趋势，民营企业应充分考虑其在产业链中的经营地位及发展空间。区域价值链和行业价值链是进行战略选择的两个方面。

从区域来看，我国经济布局导向存在很大的差异，不同的地区对产业培育和支持的力度亦有不同，民营企业应充分考虑空间因素，明确空间价值链。例如在发达地区，国家倾向于借助民间资本的强大实力，积极鼓励和引导民营企业参加高新技术产业的发展和传统优势产业的改造升级；在中西部地区，为促进地区经济发展，国家大力鼓励生产加工型和劳动密集型的非公有制企业；在广大山区，重点是通过培育和发展民营龙头企业，推进农业产业化进程，实现资源的加工增值。

从行业选择来看，过去我国的民营企业多分布在制造业、服务业、餐饮业，随着市场的放开、行业准入规则的放松，新兴服务业(房地产、咨询服务业、信息服务业)、能源、电信产业都为民营企业的战略选择打开了新的视野，提供了新的竞争空间。行业价值链的定位在于选择某一行业的一段生产或服务的片断作为经营内容。

3．挖掘和培育企业竞争优势，确立经营内容。

获取竞争优势的战略选择其实是企业在市场营销上做策略考虑，它以产品和客户为中心，围绕产品技术、服务、价格及市场空间、渠道、竞争态势等内容展开，形成不同的战略选择组合。关于企业采取专业化还是多元化，采用横向一体化还是纵向一体化的战略发展模式争论由来已久，决策的关键除了考虑市场的需求，还需要从企业自身能力和资源供给水平出发，实事求是地做出合理安排。

中国民营企业的三种基本战略取向

综合不同的民营企业发展规律和发展模式，企业级的战略选择通常有三种指向：

1．国际化战略取向。产品和技术相对成熟并且有海外市场的民营企业可以充分展开跨国经营策略。据海关统计，2001年我国按企业性质统计的出口商品中，私营经济增长率为122．7％，而同期全国出口增长率6．7％，国有企业为-2．7％，可见民营企业国际化道路发展之迅速。除了采取海外生产扩张的海尔、康佳等大型企业，像宁波贝发通过制笔专长走向世界；浙江温州众多中小打火机企业联合生产以年产打火机5亿只占领全球市场的70％，都是国际化战略的典型。国际化战略中，国际技术交流与合作、合资经营、特许经营、虚拟经营等都是民营企业的可选之道。

2．区域网络化战略取向。网络化发展是指企业围绕某一产业或产品在一定地理空间内集聚成彼此联系、产品互补、规模不等但特色鲜明的企业网络。在我国，采用这种模式的典型如大家所熟知广东东莞地区的电子产业，浙江温州地区五金小商品产业等。另外，还有许多民营企业在当地的花卉产业区、珍珠养殖产业区、医药产业区中，围绕这些产业在研发、育种、制品、包装、运输、服务等环节展开经营，取得了巨大的发展。区域网络化的本质在于利用产业聚集和产业共生的“地利”条件。

3．连接发展战略取向。这是指民营企业依托某大型企业而获得自身发展的一种方式。如以IS09000为纽带，为，大企业提供零部件和半成品，为某大型贸易企业提供产品，为某服务型企业承担部分市场营销职能等。采用这种战略的企业也有跨国界、跨区域的行为，通常以“外包商”的地位存在。与国际化、区域网络取向不同的是，连接发展战略的本质上具有“依附性”，自主性较低，可扩展性较差，选择这一发展取向的企业应通过加强自身的内部实力，扩展经营内容来分散经营风险。

培育和发展中国企业的核心竞争力

战略选择成功的保障就是企业能够围绕其选择目标进行能力建设。企业可以通过多种方式来培育其竞争力，可以通过强化制造、技术、营销等价值链环节的能力，也可以强化管理，提升资源整合能力。

1．基于中国制造培育和发展中国企业的核心竞争力

中国加入WTO以后，国内企业越来越以全球化的视角参与竞争。无论是在国内市场还是在国外市场上，企业的国别已经成为日趋淡化的要素，竞争是激烈的，全方位的。中国民营企业应该立足于自己独特的优势去培育和发展核心竞争力，切忌盲目追求研发的高投入和技术的高精尖等与本土优势脱节的能力。比如同样是汽车的OEM厂商，在全球汽车制造领域中是利润比较薄的价值环节，但在中国，基于优质劳动力的低廉成本，却可以做成利润很丰厚的环节。

2．加强技术创新，发展核心竞争力

技术的创新是企业保持核心竞争力的一个永恒的话题，其重要性不言而喻。

对企业来讲，技术应该是一个完整的技术体系，不同种类的技术处于不同地位，也分别对应着不同的应用形式。按其地位，技术可以分为核心技术、支持型技术、技术和经营能力、基础型知识、重要技能。不同的技术有不同的技术来源，一般来讲，越是重要的技术(如核心技术、支持型技术、技术和经营能力)应该掌握在企业自己的手中，而非核心的技术一般可以通过协作或外购来获得。

3．加强战略管理，提升企业的资源整合能力

提升战略管理水平，对于培育核心竞争力至关重要。战略管理的概念似乎无所不包，但重要的一点是综合考虑企业远景、现金流等要素的基础上，确立不同的业务群组合，并利用合适的组织架构加以固定。另一方面，战略管理更重要的是一种机制，所以企业需要调动企业内部所有资源参与战略管理。提升战略管理能力的另一个重要因素，就是要利用信息技术提升管理水平。

4．参与全球外包体系，在协作中培育核心竞争力

业务外包，被认为是一种企业引进和利用外部技术与人才，帮助企业管理最终用户环境的有效手段。

外包在一定程度上意味着“放弃”，“放弃”不仅需要勇气，还需要具备远见卓识的战略眼光，将非企业所长外包出去，更有利于集中资源和精力。

对于民营企业来说，既要有“高手的放弃”的气魄，也要有主动参与承包方的精神。商业无高低贵贱之分，只要是适合的就是最好的。所以，就中国目前企业来讲，要更加积极主动地为跨国公司做配套服务。不管是发包，还是承包，关键的一点就是要选择好合作伙伴。

值得指出的是，民营企业应充分认识到产品种类单一、技术可替代性的OEM生产商是难以在产业分工、尤其是国际化产业分工竞争中保持竞争优势的。2003年美伊战争和非典期间民企受到的影响和打击就说明了这一点，这期间广东、浙江、江苏等进出口贸易活跃的地区生产定单全面萎缩，北京地区的玩具行业的企业所获定单仅为去年同期的一半，江苏昆山地区电镀行业开工率为平常的1／3。民营企业应充分意识到经济一体化带来的危机，不断强化自身实力，分散经营风险。

两个关键的战略管理工具：人力资源和信息化

民营企业由于其发展的起点和发展历程的特殊性，用人机制一直存在问题。大部分民营企业只有人事管理而没有人力资源管理，有招聘活动而没有人才储备和培养机制。一项事业是需要一大批人去成就的，如果企业不能给员工以未来，企业的未来不会长远。商人和企业家的区别之一在于他们的用人方式，从这个意义上说，民营企业的战略选择不仅是在“事”上谋篇布局，也要在“人”上做长远规划。

将信息化纳入企业战略选择的层面是因为随着信息技术的发展和应用，信息化已经成为提升企业竞争力的重要手段。在江浙一带，信息化不仅在大型民营企业广泛应用，中小企业也从财务信息化开始，走向业务信息化，ERP、CRM、电子商务的应用大有铺天盖地之势。宁波知名服装品牌雅戈尔、杉杉、美斯特·邦威等企业，就是借助信息化，在生产和销售上进行流程优化和管理改善，迅速响应市场。决策领先必须信息领先，做好信息化规划和实施大有立竿见影之效。“君子性非异也，善假与物也”，信息化已成为推动民营企业进行战略管理的重要“工具”。

战略的制定需要审时度势，谋定而后动。战略选择需要科学性和艺术性，尤其需要专业的分析方法和工具，随着市场竞争的激烈，企业的发展不再是企业主的灵感和冲动，必要时企业家可以借助专业咨询机构的指导，并以此推动企业发展。

民营企业应“精细化”发展

日前，国务院发展研究中心研究员、著名经济学家吴敬链教授先后两次深入浙江宁波——这个民营经济发展最为活跃的地区之一调研，在先后考察了雅戈尔、波导、广博、利时、韵声、奥克斯等集团后，针对不同企业提出了不少观点，但最为集中的一点则是民营经济应该走“精细化”发展的路子，具体表现在专业化、归核化和国际化。

繁荣背后是什么？

在考察了雅戈尔、广博集团等单位后，吴教授提出了一个问题：宁波民营经济如此发达繁荣，那么想好了下一步怎么走吗？这种繁荣背后还有什么？

过去近20年来，中国经济改革和开放的环境，尤其是浙江经济的对外型，为民营企业提供了发展的广阔空间，同时具有丰富创业精神的浙江人，充分利用自身的资源，在竞争中寻求增长，通过组合具有丰富的合作精神产业集群，通过组建劳动密集性的集群性效应发展，使得浙江的民营经济飞速发展了起来。但是，我们还不能只看到浙江民营经济尤其是宁波和温州民营经济的表象繁荣，事实上，民营经济在通货紧缩的压力下，在加入W TO以后，市场竞争加剧，企业面临很大的压力，问题不可小视。

吴敬链教授认为，繁荣背后，我们看到的不仅仅是税收和利润，还应该看到进一步发展受到的诸多因素的制约——市场秩序混乱、产权不清晰、缺乏进一步发展的动力、无品牌意识、无竞争意识、经营管理不科学等等。而面临全球经济一体化带来的直接压力，缺乏技术优势和资金优势的民营企业，如何规避这些不利因素的制约，就必须实现产业专业化、管理专业化、资本专业化，不断创新和制度化，坚持走“精细化”发展的路子。

专业化发展是前提

吴敬琏教授一针见血地指出，我国民营企业面临四大严峻挑战：一是国内市场供给增加，竞争加剧；二是在买方市场下，消费者要求更多，挑剔更甚；三是经过世纪之交衰退中的企业重组，世界市场竞争加剧；四是国外反倾销等限制活动加强。而且这些，作为民营企业家更有深刻的体会。

吴敬链教授指出，专业化是精细化发展的前提。但专业化必须要做到企业内部的产业专业化、管理专业化和资本专业化。

产业专业化是指在单一或主要产业内要做到又红又专，在消费者面前要红，就必须在产品上要专业，从工艺设计、核心技术乃至服务体系上，都要紧紧依靠围绕着“专”字做文章。浙江有不少企业就有这样的优势。雅戈尔一直在做专传统的服装产业，只是把多余的资本投向如房地产、跨海大桥、报业、野生动物园等多元产业，而事实上，这些产业的市场化程度都非常低，与服装行业的品牌化运作不构成任何矛盾。广博集团是国内传统的纸制品文具的代表企业，生产的相册、簿册等产品在产品的专业化上精益求精，已经打开了欧洲、美国等60多个国家和地区的销售，广博后来又先后进入的纳米材料、数码相机等多元产业。而由于国内文具产业的市场化程度较低，广博寻求数码相机的高新技术产业，却是实现品牌突围的战略发展。

值得庆幸的是，浙江的民营企业迅速崛起的，纷纷把品牌和管理当作企业发展的两大主要要素。在中国品牌和驰名商标的排行榜里，浙江都是名列前茅的。在已进行的全国三届“中国名牌”产品评定中，浙江省共有50个产品品牌被评定为“中国名牌”，浙江“中国名牌”数量占全国总量的15.0 %，即七分之一强，位居全国前列。但是大部分集中在服装、小工业品、日用品、食品等劳动密集型产品，其中服装类品牌就占了13个， 2003年全国评比约占21.6%的浙江名牌中，只有波导手机属于高新技术产业。浙江“中国名牌”产品的技术含量明显偏低。

管理的专业化则主要表现在通过职业经理人的方式，来组建具有领导力的团队，目前浙江的各大企业集团都普遍采用这一方式，大大提高了企业的整体竞争能力。奥克斯在面临民营企业实现突破的时候，通过包括聘用日本技术专家、职业营销专家、职业品牌管理专家等方式，使得奥克斯在整体的管理能力上得到了全面提升。

谈到资本专业化，吴敬链教授说，由于民营企业本身的发展限制，在资金、人才等资本相对贫乏的情况下，首先应该集中有限的资本优势，专攻某一产品的特定区域市场。

归核化发展是根本

单一的专业化并不是民营企业的长处，在进入市场时总是在巩固某一产业后，要开始寻求多元化产业的发展，这是企业寻求产业突围迅速扩张的有效捷径。而且由于创业初期受资金、技术和人才的限制，民营企业大多都是从传统的劳动密集性产业入手，雅戈尔从服装原料、广博从纸制品文具、利时从塑料产品，这些都足以看出民营企业发展需要从轻工产品入手，至今不少企业还没能摆脱传统产业的阴影。

吴敬琏说，面对着全球经济的多重压力，民营企业要制定适合于自身特点的经营战略，发展核心竞争力，这是民营企业的第一要务；民营企业要程度不等地应用现代信息技术，实现企业管理革命。他列举了广博集团，广博集团从1992年起家，几次通过产业升级，已发展成为拥有8亿总资产、14家子公司的现代企业集团，他们不仅在文具行业里是佼佼者，而且早在4年前，董事长王利平就试图通过引进、合作等方式发展纳米材料、数码相机等高新技术产业，并把以数码相机为代表的高新技术产业归为广博未来发展的核心竞争产业。

而同样，在宁波的维科集团，在纵横发展了家纺、房地产、电池能源等多元产业后，失去了品牌支撑的“归核化”原则，目前都是几家独大，没有能支撑品牌发展的主导产业。

在谈到高新技术产业发展时吴敬琏教授认为，赶超世界科技先进水平的口号提了多年，但都不成功。根本原因是没有建立高新技术产业发展的制度基础，因此必须树立“制度重于技术”的观念。一种能够刺激人才智慧、激励人的创造热情的制度安排比技术本身更重要。因而波导手机、奥克斯空调和广博数码相机等技术的发展主要还是依靠人的知识和创新能力，进入知识经济时代，依靠人力资本和金融资本实现全面创新。

值得说明的是，归核化发展其实就是集中资本、技术和管理优势，实现专业化从而步入精细化发展的根本。

国际化发展是通途

说起民营经济的国际化，我们都不得不承认这样一个事实，大都与外商有着千丝万缕的联系，合资、合作、技术引进、产品外销、来料加工、OEM等等，或许最初这是民营经济在寻求发展快速增长的一个不得已的办法，但这在一定程度上也锻炼了民营经济在面对全球经济一体化时的应变能力。

吴敬链高兴的说，浙江的民营经济，我参观过的这些民营经济，都在海外好多国家和地区有着广泛的营销网络，这是值得庆幸的。我们的轻工产品能够在国际市场上占有一席之地，目前依靠的不仅仅是劳动力成本低廉了，我们也不应该只把眼光盯着国内市场蛋糕。

吴敬琏教授分析，在我国加入ＷＴＯ后５年内获得的经济收益中，浙江能享有其中的10.8％，成为获益最大的省份之一，但是这其中95％的收益将主要集中在民营资本最为密集的服装、纺织、皮革制造、文具等６个轻工行业。事实上，在做精细化发展的路子上，波导、广博、奥克斯等附带有高新技术产业的品牌，已具有在国际市场冲击的能力。而浙江省的民营企业已突破25万户，每年新开业的民营企业户都要增长22.95％，这些大都是依靠着海外市场才发展起来的。

民营经济在寻求国际化发展时，本身还缺乏在资金、技术和人才等方面的优势，因此加强营销学的创新能力是至为关键的。一家民营企业的老板，就如何应对国内劳动力成本增加、国际原材料价格上涨而带来的竞争力缺失时，吴敬链教授指出，不要一直盯在只占生产成本不足1/4的劳动力成本上，要创新思维，寻求流通环节的发展；要发展具有核心竞争力的高新技术产业，不再受制或减少受制于他人的环节；要发展自主品牌，争创中国名牌和驰名商标，增强消费者对品牌产品的信任度；寻求建设制度化的管理，走精细化发展的路子，科学、有序、规范、到位地发展民营经济。

（魏玉祺，笔名白秋，职业营销传播经理人，主要负责品牌策划、新闻公关和企业文化建设与宣传。多家咨询机构的高级咨询师、企业文化和品牌战略专家，全国多家主流媒体和财经网站的特约撰稿人和专栏作家。电话：13567920077 信箱：baiqiu1215@hotmail.com）

民营企业 既要知己更要知彼!

当前，国内有相当多的企业家正在因为资金链的断裂而东奔西跑地筹措后续资金。从新闻媒体的大量报道中，我们知道，已经有一批企业倒下去了，其中不乏非常知名的、巨人般的企业，可以预想，在今后几个月里还会有一批企业陆陆续续倒下去。
广受公众关注的德隆，想当初大规模扩张正进行得如火如荼，谁料国家的宏观调控政策一出台，德隆便在多方面的压力下垮了下去。有的民营企业没有把企业当成企业来办，而是当成了一个融资的工具，筹集了一些资金，却无法继续维系企业生存，最后只能远渡海外，连董事长都逃跑的情况并不鲜见。企业面临窘境的一个个真实故事，迫使民营企业家开始反思遇到的种种问题。

了解自己不能做什么

民营企业家不仅要知道自己能干什么，不能只谈论民营企业的大好前景，更重要的是要清楚自己不能干什么，明白自己所处的社会还不是一个十分规范的市场经济的社会。

今年震动全国的铁本事件，一方面铁本本身有盲目扩张之错，另一方面，试想如果没有当地政府几十个部门的配合，“违规”地把一个项目分拆成几十个批文，铁本怎么可能实现100多亿元的投资？

前几天在哈尔滨参加了中央统战部组织的全国省级工商联的副会长学习班，到场的全是一些大企业家，他们在各省担任工商联副会长以上的职位。在这个会上，很多民营企业家都向中央统战部包括全国工商联提出，此次宏观调控对民营企业有相当大的打击。有人认为这一轮的宏观调控对民营企业的影响似乎并不大，其实这个观点不对。打击最大的就是民营企业，反倒是很多国有企业可以借机加速扩充。

为此，民营企业一定要清楚自己能够做什么，不能够做什么，制定出一个长远的战略规划。国有企业有银行的支持，不存在“短贷长投”的问题，但民营企业的这个问题很严重。去年上半年乃至前年下半年，民营企业贷款非常容易，银行、基金、境外的很多公司抢着融资给民营企业，大量的企业担保的程序、融资的途径变得非常简单。钱来得太容易了，民营企业家的头脑就发热了，认为自己有钱就什么都能做，今天收购这个厂，明天收购那个厂，今天搞一块地，明天搞一个城，非常辉煌非常风光。然而等到宏观调控一出台，国家一收紧信贷政策，资金链便断了，通过其他的渠道融资比较困难，上市更加不易。问题一个个冒了出来。

紧盯长期产业政策

当中国的民营企业跨越了一定层次、一定规模以后，准备进行大规模的产业整合和新的投资之时，一定要牢牢盯住国家的长期产业政策，一点都不能马虎。因为此时企业的动作很大，并非仅仅经营一个小商铺，如果与国家产业政策相悖，那一定是没有出路的。其实这是一个前提，即所进入的这个行业，一定是大规模投资，大规模的产业整合。

但是很多民营企业对中国产业政策、宏观调控政策并不理解，因此很难顺利度过这个难关。

在中国做实业，就必须了解中国的国情。假如国家的政策是4月30日发的文件，那么在那天之前动工的就算是再建项目，在那天以后动工的就算是未再建项目，后者将进入一个无限期的调查、了解、重新审批的程序，这就是中国的现状。所以，有可能因为在时间上仅仅相差一天，同样一件事，一家企业做成了，另一家企业却从此破产、倒闭。

要与国家的长期产业政策保持一致性，企业家就必须具备前瞻性。以投资电力为例，目前电力作为国家产业政策扶持的对象，无论是银监会也好，还是央行也好，都要求资金倾斜以支持电力发展。但是现在大家都在争论，能不能投资电力。虽然投资电力没有行业障碍，民营企业可以投资，大型国有企业可以投资，海外财团可以投资，四大电力发展公司也可以投资，然而产业进程却不是定量地发展。今年的电力仍然非常紧张，但是到2006年、2007年中国的电力究竟是一个什么状态，谁也说不清楚。有可能今天投资电力时，电价很高；但是到了后年却发现，电网觉得电厂的电价太高而不要，或者必须大幅降价才能够并网——问题非常麻烦。所以，对于一个企业的决策人而言，在这种情况下，需要长远地、前瞻性地思考，不仅要考虑国家的产业政策，还要考虑市场的战略预测。可见一家民营企业想长期地发展，战略思考是非常非常重要的。

保守地评估自己

民营企业要尽量保守地“低估”自己的能力，这不是“谦虚”，而是一种策略。

“成也资金，败也资金”，企业辉煌是因为融资容易，企业倒下也是因为筹资容易。内部治理、先进理念，固然是企业成长的充分条件，但是中国民营企业的特殊情况是必须拥有充沛的现金流和资金流，这是生存的必要条件，这一关闯不去，再优秀的企业也会骤然死掉。

以海星自身为例，海星曾是中国一家很大的IT公司，但我觉得那并不是我们的优势，因此近几年对原来的IT产业做了相应的调整，转向了投资高速公路。温家宝总理在今年3月的人代会上明确提出，对煤、电、油、运要进行扶持。在这个利好条件下，我们投入了近六七十亿元的资金，买下一条高速公路、建设了两条高速公路，尽管现在宏观调控很严格，但是我们的资金流一直很充沛。去年我们投资了能源化工方面，比如煤转化的重化工行业，包括甲醇、聚氯乙烯，现在仍然受到国家宏观调控政策的支持；我们加大了对农业产业化龙头项目的发展，在今年这么困难的情况下，依然获得了国家发改委的国债资金的扶持，所以，从总体上讲公司运行比较良性。通过与国家政策相协调，公司度过了难关，一步步坚实地走下去，在别的产业也将获得更大发展。

为民营企业树立一个方向标

民营企业实施“走出去”战略之构想