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随着建筑市场竞争的加剧，建筑企业已出现分化的趋势。高层次的建筑企业开始向管理型的综合承包商发展，低层次的向专业分承包商发展。目前我们公司的发展趋势是向管理型的综合承包商发展，走总承包之路。管理型企业的特点是剥离了低端的生产资源，如：劳务队伍，生产设备等，专门从事于项目管理，项目管理能力成为企业的核心竞争力。企业在承担项目时，将具体的施工任务分包出去，施工任务的完成将更多的依赖分包商和外部资源，分包管理在项目管理中占有特别重要的地位，因此加强对分包的管理显得迫切和重要。本文将从以下几个方面分析总包对分包的管理：
　　一、选择合格的分包商
　　项目在选择分包商时可以从以下四个方面考察分包：
　　１、报价的合理性
　　对分包的报价应掌握如下的原则：分包的报价应使总包获得合理的利润，指定分包应使总包获得管理费。总包商要评估报价的合理性，防止不均衡报价的产生。
　　2、分包的技术力量和管理力量
由于目前很多分包队伍采用农民工，队伍结构不稳定，技术含量低。所以在分包考察阶段要着重考察分包的施工技术能力和人员素质。施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；施工期间如发现现场管理不能满足总包要求，要督促分包商采取措施增加投入，更换或培训改善现场人员，必要时总包可直接介入，安排专人管理，以总包的技术能力支持分包；如还不能满足要求总包可解除与分包的合同。
　　3、考察分包的财务情况和财务资金能力。
　　4、严格询标，保留询价过程中的文件，如投标书、资料表、投标技术方案，各种保证金，承诺书等，这些都是合同文件的组成部分。
　
　　二、利用合同文件加强对分包的管理
总包和分包的管理是建立在合同基础上的，它不同于行政上的隶属关系，总包和分包的关系带有契约的性质和法律的约束，对分包的处罚、控制与行政上下关系有很大的区别，这增加了总包管理的难度。当发生合同违约可能会带来诉讼，因此必须重视分包的合同管理。另一方面也可以利用合同文件对分包进行约束和激励。
　　1、明确合同范围
合同范围不仅指工作内容还包括对分包工程合同价格构成影响的所有因素。确定合同的范围可采用穷举法，对所有构成合同价格的因素，进行细化和罗列。合同范围的描述要尽可能的清晰和准确，减少模棱两可的内容。合同范围一般包括：工作内容、技术规范、材料品质和规格、进度安排、双方责任和义务、合同变更、风险分摊、成品保护等。
　　2、巧妙利用合同支付方式
合同支付方式是一种有效的管理和激励手段，且不会增加总包的成本，创造性的利用合同支付方式可产生事半功倍的效果。如：由于工程后期因工作零星或难度加大，分包商的积极性不高，可以通过提高后期完成的工作内容的单价或提高工程支付的额度提供分包工作的积极性。

　　三、合同执行期间对分包的管理
　　合同执行期间的分包管理实质是对分包商履行合同范围的管理。随着项目的不断进行，许多没有明确的问题会逐渐清晰，这些问题的出现会对已有合同规定构成挑战，所以为了保证项目的正常进行，总包必须时刻的解释、理清合同范围。不断的理清合同起到了监控分包商按合同履约的作用和主动协调分包的作用。对合同范围的管理可按下列管理过程来实现：
　　１、实施计划 以总包商按合同规定要求分包商执行进度计划；
　　２、.检查绩效 不断检查分包商是否按计划展开工作；
　　3、.质量控制 监控分包商工程质量和服务是否满足合同规定；
　　4、变更控制 项目变更在所难免，发生变更时按合同预定程序处理，若不能按照合同条款处理时，双方可协商签订补充协议协商解决；

　　四、分包管理中出现的常见问题和对策
　　1、 分包商工程质量不佳
　　⑴、分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，在标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的性能上相近，两者的防水效果却相差较大。
处理对策：在合同中指定某种品牌的产品，防止分包商选择低劣材料，另外总包商应加强对材料的辨识。
　　⑵、施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。
　　处理对策：动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促分包商改进。
　　2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。
　　对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质。选择合格的分包商。
　　3、 分包商工期拖延：
延工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因。一方面总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；另一方面分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。
　　对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。
　　4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在：逃避文明施工责任；生产质量推卸责任；工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。
　　对策：在合同中要求分包商承担成品保护的责任，在这些内容列入合同范围，要求承包商承担相应的义务。

　　由于项目活动是均是“为了完成某一独特产品或服务”，项目有明确的目标，而总的目标是由多层次的分目标组成，在总承包这种管理模式下，目标的实现更多的依赖于分包，而这些目标的之间可能相互之间存在矛盾，所以这些要求总承包商做到统筹考虑、精心组织，周密安排，组织精干高效的项目班子，充分发挥总包的管理和技术优势，对确定的各专业分包商督促、协调和管理，增强总包管理水平。

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自公司成立以来，一般把项目分割成土建、安装、装饰等几大块来进行施工管理，虽然同属一个公司，但分别属于几个专业不同的独立核算的分公司，项目部缺乏统一的安排部署和组织协调，出现的问题和矛盾较多。为协调处理这些问题和矛盾，分公司领导花费了许多时间和精力，有时还需要公司领导出面协调才能解决，削弱了公司整体作战能力；由于对其他专业施工管理的不甚了解，加上缺乏有效的交流和沟通，各施工单位各自为政，重复投入和因此造成的返工、返修情况较多，影响了项目的整体利益，有的甚至将项目内部问题提交监理和甲方来解决，严重损害了公司形象。我公司作为一个以房屋建筑为主的综合施工企业，现正朝着施工总承包企业发展。安装分公司作为一个专业性较强的分公司，如何跟上公司发展的步伐，为公司的发展做出应有的贡献，是摆在我们面前的课题，分公司正在积极探索，现阶段我们的一些想法和做法如下：
　　1、积极宣传公司施工总承包管理思路，让广大员工切实转变思想观念，强化总承包管理意识。
　　2、安装专业性很强，我们一直按专业进行分工管理。随着公司规模扩大，人员精减，我们已经意识到按专业分工问题的局限性，近年来已经在提倡打破专业分工，并且有意识地安排各专业交叉学习和进行施工管理，已经取得了较好的效果。下一步在加强学习安装各专业技术知识的同时，还要加强学习安装专业以外的专业知识，逐步了解和掌握与总包施工有关的所有专业知识，努力把分公司员工培养成为能跨专业进行施工、技术等管理的多面手。今年分公司应公司培训要求，已经安排安装专业的管理骨干编写安装各专业施工管理和安装与土建配合等培训教案，组织包括土建项目经理在内的项目人员参加培训学习，分公司培训计划中的材料知识及管理培训中就已经把土建和装饰材料包括在里面，并要求职工尽量参加公司和**分公司组织的各种培训班。
　　3、在现在的工作岗位中，多与土建、装饰等其他专业岗位人员进行交流和沟通，熟悉和掌握他们的办事程序和工作要求，并结合自己岗位的情况，摸索整个项目本岗位的办事程序和工作要求，在岗位工作中积累知识和经验，提高各岗位的总包能力。
　　4、摒弃以前各为其主、独立核算成本等旧观念，积极主动地与其他专业的施工单位进行交流和沟通，为他们的施工管理提供便利，同时也取得他们的理解和支持，为自己创造一个有利的工作环境。只有各施工单位积极协调配合，才能保障整个项目的经济和社会效益双丰收，在此基础上总结和完善项目施工总承包管理。
　　5、实行有计划的岗位轮换制，轮换的岗位包括各个专业岗位和各个管理岗位，全面培养复合型人才，为公司培养、储备施工总承包管理人才。
　　以上想法和做法只是从专业角度上进行探讨，是否行之有效，需要我们在工作中加以检验和完善。相信只要我们全公司上下积极面对施工总承包管理这个课题，发扬我公司“团结合作、敢打敢拼”的优良传统，我们的施工总承包管理能力和水平就一定能提高。

续上：
(二)进一步完善工程总承包和工程项目管理配套政策。
1、建立和完善有关法律、法规和部门规章。
第一，在《建筑法》修改时，明确工程总承包和工程项目管理的法律地位；第二，抓紧修订1984年国家计委和城乡建设部颁布的《工程承包公司暂行办法》，出台《工程总承包管理办法》及细则，规范对工程总承包的市场管理。第三，与有关部门一起抓紧研究、制定《建设项目工程总承包招标投标管理办法》，积极培育工程总承包招投标市场；第四，组织制定以FIDIC条件为基础，适合我国社会主义市场经济要求的总承包合同条件范本。
2、切实解决工程总承包和工程项目管理的市场准入问题。
结合贯彻实施《行政许可法》，在修订《建筑业企业资质管理规定》(建设部87号令)、《建设工程勘察设计企业资质管理规定》(建设部93号令)和《工程监理企业资质管理规定》(建设部102号令)时，对有关内容加以明确。比如在其资质证书上增加“工程总承包、项目管理和相应技术咨询等工程服务”的内容。

(三)努力提高工程总承包企业的竞争力。
提高工程总承包企业的竞争力要加强两方面的建设，一是人才培养，这是做好工程总承包的基础工作。今后我们将继续发挥行业协会、高等院校和已改造为国际型工程公司的作用，进一步强化工程项目管理专业队伍的培训力度，培养一大批企业所需要的项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、控制经理、财务经理，以及合同管理方面的人才，以适应国内外工程建设市场的需要。二是运用现代管理科学，对工程建设全过程实施动态、量化、科学的系统管理和控制。工程项目管理软件的应用是培育具有国际竞争力的工程总承包企业和项目管理企业，实现与国际管理模式接轨的重要手段和标志。行业协会可以组织国内大型设计、施工企业和有关专业机构引进、开发具有国际先进水平的项目管理软件，并大力推广和应用，在此基础上，提高项目管理软件的集成化水平，使我国工程项目管理水平上一个新的台阶。

转贴《工程总承包方式的决定因素》
采用总承包方式的决定性因素

　　工程的采购到底应采取何种形式? 笔者认为主要取决于五个主要方面的因素：工程的性质、业主的选择、承包商的能力与可用资源、资金来源以及法律规定。

1.工程的性质

　　一般说来，设计采购施工/交钥匙适合于石油、化工、电力、冶炼和交通等部门的项目。这些项目的技术特点，决定了采用设计采购施工/交钥匙合同方式要比其它方式好得多。另一方面，上述项目，业主即使参与，作用也不大，必须依赖承包商的经验与专业特长。

　　高技术项目，例如生物制药、微电子、医疗设备、洁净车间、智能建筑等项目也特别适合采用设计－施工合同。因为这类项目有技术秘密要保守，善长此类项目施工的承包商也不多。

　　我国的一些大公司，例如中国寰球化学工程公司、中国成达化学工程公司等在海外就承包过若干这样的大项目。

　　有些简单、重复的项目，不论大小，只要无须业主过细地参与设计和施工过程，就适合采用设计—施工合同。例如成排的住房、快餐店、停车场、仓库等。

　　设计—施工合同也适合于小项目，小公司也可以为业主提供设计—施工总承包服务。小工程更容易成功。没有总承包经验的公司，可以从小工程开始，为业主提供设计—施工总承包服务。这样做可以迅速树立信心，建立和锻炼队伍，为承揽大型项目积累经验，加快进入总承包市场的速度。总之，中小建筑企业搞总承包应当循序渐进，从小项目开始，不能急于求成。

　　设计－施工不但适用于整个项目，也适用于项目的某些部分。例如，防火系统、墙面和支撑设计式样、自动环境控制系统可由专业分包商签设计－施工合同，然后由总承包商纳入到整个项目之中。专业分包商的设计由设计单位审批，由有关机构或政府部门进行论证。

　　顺便提一下，设计采购施工中的EPC是英文Engineering, Procurement and Construction的缩写。Engineering就是“设计”的意思。当“设计”理解时，Engineering与同样可理解为“设计”的Design的含义大不相同。一般说来，Engineering指根据制造、加工等方面的科学与工程原理对机器、设备、装置、系统等的机理与流程等方面进行设计；而Design指对建筑物、构筑物的空间划分、功能布置、各部分之间的联系，以及外观进行设计和审美与艺术的处理。从这种区别中可以看出，设计－采购－施工合同一般不适合建筑工程的采购。

2.业主的选择

　　设计－施工、设计—采购—施工和交钥匙合同在发达国家出现并得到越来越多的使用，主要有两个原因：大量新技术项目快速出现和日趋激烈的市场竞争。

　　设计－施工合同可由一家公司完成规划、设计、施工、试运行的全部工作，避免了设计与施工由不同的公司承担时常发生的大多数矛盾。由于设计和施工均由一个单位负责，因此也节约了时间，便于边设计边施工。

　　但是，对于建筑物，特别是公共建筑，不适合用设计—施工合同。因为，这种工程对于建筑设计的要求高，而设计水平高的建筑师绝大多数都是独立开业的（这是我国设计单位改革的方向），他们没有能力为业主提供施工服务。而世界上的绝大多数建筑公司都没有能力提供这种工程业主所需要的设计服务。反过来，历史悠久的设计－招标－施工安排却为此类业主提供了灵活多样的选择，能够满足业主高质量的设计和施工两方面要求。

3.承包商的能力与可用资源

　　如果承包公司自己能力不够或缺少专业技能，或者不能通过分包或合营获取自身所缺乏的技术和能力，就不宜采用这种合同。设计－施工项目的分包需要特别重视。专业承包商，例如暖通、防火、挂板等承包商对于项目需要何种设备、如何注册和领取许可证等各方面具有专门知识。他们是工程设计方面不可缺少的重要成员。上述分包商必须十分谨慎地研究项目技术要求说明书，明确自己在设计工作中应当发挥的作用。但就建筑物的建造而言，我国目前在设计和施工两方面都令人满意的企业极少。多数房屋建筑的业主都愿意选最好的设计人，最便宜、质量最好、干得最快的施工企业。总承包难以做到这一点，若用于所有的项目，就限制了业主的选择。

4. 资金来源

　　采用设计－施工或者交钥匙合同对于业主的优点之一是项目所需资金可由设计－施工承包商垫付。竣工后返租给业主的设施就是如此，具体有库房、发电设施或商业办公楼等，这些设施在租约期满时所有权全部交给项目业主。

　　中国石油工程建设（集团）公司2001年取得了巴基斯坦成品油管线项目的总承包合同。对于该项目，有5家国际大公司竞争。中油工程公司并非实力最强，但是该公司向业主承诺为该项目提供资金。于是，业主在评价商务标时将中油工程公司列为第一名，使其最终中标。经过中油工程公司的积极努力和多方面争取，取得了我国政府的批准，从中国进出口银行取得了9900万美元的卖方信贷，为业主提供了该项目急需的资金。中油工程公司与业主签订的这一总承包合同，使该公司能够优先在我们国内为该项目采购数额高达4534万美元的材料与设备，占项目国际采购总量的一半。

5. 法律制度

　　承包者一旦与业主签订设计－施工总承包合同，就获得了选择与安排设计和施工，甚至材料与设备供应单位的权利。也就是说，具体承担设计和施工的单位，不必通过公开招标选择。对于这种情况，各国（各州）法律的态度不同。在设计—施工承包方式发源地美国，就有一个Brooks建筑师/工程师法案，该法案要求政府项目的业主在为所有联邦政府投资的项目采购设计服务时不引入竞争机制。根据该法案，政府让设计单位提交证明文件，证明他们是否胜任，能否满足要求，然后进行评选，从中选取最优者，最后同中选者商谈公平合理的价格。美国许多州制定了类似Brooks法案的州法律，使设计－施工合同很难推广。例如，佛罗里达州某法院就否决了该州某市公共住房项目的采购程序。遭到否决的采购程序允许报价最低的承包商为该项目选择一位设计人员（该项目实际上使用的是设计－施工合同）。法院认为该程序未保证市政府支付的设计费是通过竞争确定的，不公平，与政府政策抵触。法院还认为采购程序未保证该项设计任务是由最好的设计单位完成的。

　　尽管Brooks法案有不少问题，许多联邦政府机构不但选用了设计－施工合同，而且还发现这种合同给联邦政府带来了巨大的好处。例如，工程兵部队在军队住房项目上使用设计－施工项目取得了很大成功。他们的做法是对有关法规进行了具体修改，使这种方式合法化。

　　现在，美国很多州已经允许某些项目的采购使用设计－施工合同。当然，他们对此也施加了某些限制，例如项目的事先规划或设计要由注册建筑师批准。其它一些地区还通过了有关法律，使本州的Brooks法案不适用于设计－施工合同。

　　在我国，《中华人民共和国招标投标法》第三条规定，“在中华人民共和国境内进行下列工程建设项目包括项目的勘察、设计、施工、监理以及工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行招标”。如果认真执行该法的规定，则设计－施工、设计采购施工和交钥匙合同就是非法的。否则，必须对《招投标法》的这一条进行修改，或者由最高人民法院作出新的解释。

对工程总承包中设计的理解

　　对于承担工程总承包的建筑企业，设计是非常重要的任务。但是，何为设计，我们的理解还很不一致。

　　在国际建筑市场上，很多施工承包商都承担一部分设计工作，主要是施工图设计，但不限于此。我国所谓的施工图在大多数情况下就是发达国家和国际建筑市场上的“详细设计”。

　　详细设计既可以由设计单位，也可以由施工承包商承担，具体要看工程的需要和承包商的能力。国外的施工图在多数情况下就是我国施工单位根据设计单位完成的施工图绘制的、供一线工人在作业中使用的大样图。

　　国际建筑市场上很多业主在设计做到初步设计或扩大初步设计的深度时，就开始选择施工承包商，以便“边设计，边施工”，尽快完成工程，迅速取得效益。在开工之后，再由设计单位，根据施工进度提供必要的详细设计文件。

　　

转贴《中国工程总承包事业在成长中循序渐进》
工程总承包这种方式在目前的国内正处于实践和发展中，人们对工程总承包的概念尚缺乏足够的认识。一般人会简单地认为，工程总承包就是先签一个总包合同，然后再压低价格全部分包出去。甚至有人错误地将工程总承包等同于施工总承包。事实上，工程总承包是工程技术水平、项目管理水平以及企业融资能力的充分体现。一些国际上通行的建设项目组织实施方式在我国逐渐推广，包括工程总承包方式（EPC）、工程项目管理承包方式(PMC)，已经不完全是设计、施工分别招标、工程分阶段承包的概念。北京2008年奥运会工程中，将有80%的项目采用融资承包方式。作为承担工程总承包的承包商更是一种新型的企业，在组织结构和服务功能上都具有明显的特点。所以，在讨论我国工程总承包事业发展的同时，首先讨论工程总承包的概念和工程总承包商（工程公司）。

工程总承包概念和工程公司

工程总承包是项目业主为实现项目目标而采取的一种承发包方式。在总承包合同下，业主把工程项目的设计、采购、施工、试运行等任务，采用固定总价的方式，全部承包给一家有工程总承包能力的总承包商，由总承包商负责对工程项目的进度、费用、质量、安全等进行管理和控制，并完成合同规定的项目目标。建设部颁发的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，给工程总承包的定义为：“工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。”工程总承包是国际通行的大中型工程项目的组织实施方式之一。世界公认的FIDIC合同条款中，设计-建造合同（Design-Build,简称D-B）方式和设计-采购-施工/交钥匙合同（Engineering、Procurement、Construction/Turnkey,简称EPC/Turnkey）方式，均属于工程总承包方式。根据项目特点和项目业主的需要，工程总承包的范围有所不同。按照国际上项目阶段划分方法，工程总承包的范围可以从项目决策开始，直到交付业主运营，也可以从方案设计、基础设计或详细设计开始到交付使用。

国际上的工程公司具有很强的工程设计能力，但不同于我国以往的设计院，工程公司的项目运作和项目管理能力比我们原来的设计院强得多。国际上的工程公司具有很强的施工组织和现场管理能力，但却不同于我国传统的施工企业，它一般不拥有施工队伍。施工业务主要分包给当地各种专业施工公司完成。具体地说，工程公司是一种专营工程项目的智力密集型企业，他们的组织机构、服务功能、专业人员、工作程序、技术和方法都是为实施项目而存在。通常工程公司具备以下特点：其一，专营（或主营）工程项目。企业收入主要靠为业主提供实施项目的服务来实现；其二，具有很强的项目管理、工程设计、采购、施工、试运行能力。不仅如此，工程公司在工程咨询和项目管理方面的业务能力也很强。但是按照国际惯例，承担工程咨询或项目管理的工程公司，通常不能再承担同一项目的工程总承包；其三，具有与工程总承包业务相适应的组织机构；其四，拥有配套的项目管理专业人才。国外工程公司一般都设有相应的项目管理专业岗位，包括：项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、开车经理、质量控制经理、进度计划工程师、费用控制工程师、合同管理、财务管理、法律等；其五，拥有完善的项目管理体系。包括项目管理组织结构、项目管理程序文件、项目管理作业指导文件、岗位工作手册、项目管理必须的资源和计算机软件系统等；其六，应用先进的项目管理技术十分到位。例如应用工作分解结构进行项目范围的管理；应用赢得值原理进行项目费用/进度综合控制，还有风险管理、索赔管理、合同管理、文件管理等；其七，具有与工程公司业务相适应的融资能力。工程总承包往往需要垫资或协助业主借贷资金，需要有开具履约保函，甚至需要具有组建BOT项目公司的能力。如果不具备上述七项条件，很难称得上是工程公司。

中国工程总承包事业的发展历程

在勘察设计行业中，化工系统的设计单位开展工程总承包试点起步较早。1982年，原化工部对国外工程公司的管理体制和工厂建设的组织方式进行了研究，制定了《关于改革现行基本建设管理体制，实行以设计为主的工程总承包制的意见》。同年在四川乐山化工厂联碱工程、江西氨厂尿素工程开展了工程总承包试点并取得了成功，为我国勘察设计行业探索工程总承包开了一个好头。

1984年9月，国务院颁发了《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》，明确指出“各部门、各地区都要组建若干个具有法人地位、独立经营、自负盈亏的工程承包公司，并使之逐步成为组织项目建设的主要形式”。同年11月，国务院又批转了国家计委《关于工程设计改革的几点意见》，并指出“承包公司可以从项目的可行性研究开始直到建成试车投产的建设全过程实行总承包，也可以实行单项承包”。

1987年4月，国家计委、财政部、建设银行、国家物资局联合颁发了《关于设计单位进行工程建设总承包试点有关问题的通知》；1989年4月，建设部、国家计委、财政部、建设银行、物资部联合颁发了《关于扩大设计单位进行工程总承包试点及有关问题的补充通知》；1992年11月，建设部颁发了《设计单位进行工程总承包资格管理有关规定》；1999年8月，建设部颁发了《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》；同年12月，国务院颁发了《关于工程勘察设计体制改革的若干意见》；2003年2月13日建设部制订了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》。国务院及有关部委制定颁发的上述指导文件、规定和办法，为深化我国建设项目管理体制改革，加速与国际通行的项目管理模式接轨，推进我国工程总承包和项目管理的发展，指明了方向。

工程总承包发展的现状

工程总承包在中国经过20多年的发展，国内的企业逐步接受了这种先进的工程项目组织实施方式。上世纪90年代，只有化工、石化行业几个部属大型设计院实行工程公司体制，并建立了与工程总承包相适应的组织机构。近几年，电力、冶金、建材等各行业都在创建国际型工程公司方面迈出了新的步伐。建设领域各级主管部门，尤其是建设部深刻认识到推行工程总承包的发展趋势，不断完善相关法规和技术标准，包括《建筑法》的修改完善、工程总承包合同范本、招标投标等相关法规都已提到议事日程。由建设部下达任务，中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会主编的《建设项目工程总承包管理规范》已经编制完成，并上报建设部批准。因此，工程总承包即将进入规范化时期。

近五年来，项目管理专业人才的需求不断扩大，受建设部委托，中国石油和化工勘察设计协会联合中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会，在勘察设计行业开展工程总承包项目经理培训，先后举办了80多期项目经理学习班，为化工、石化、石油天然气、冶金、机械、电力、轻工、纺织、建材、铁道等31个行业408个单位培训了近8000名项目管理人员。有不少受培人员已经担任了国内、外总承包工程的项目经理，或者在工程项目管理团队中发挥了骨干作用，工程总承包的项目管理水平显著提高。

工程总承包市场规模在不断扩大。据中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会对勘察设计行业236家企业调查统计，1993年至2001年累计承担国内工程总承包项目3409项，合同总额2558亿元人民币，年平均合同额约25亿元。37家设计企业进入了国际市场，承包国外项目117项，合同总额25亿美元。这一调查结果显示了我国勘察设计企业在过去的十年中开展工程总承包的基本成绩和发展趋势。为加速我国工程项目管理与国际接轨，从2003年开始,中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会和中国工程咨询协会项目管理指导工作委员会，在工程咨询和勘察设计行业开展从事工程项目管理和工程总承包企业营业额百名排序工作,每年评出上年度从事工程项目管理和工程总承包企业营业额的百名排序企业名单。根据2003年、2004年排序调查结果，2002年100名企业完成工程总承包合同总额301亿元，其中国内270亿元，国外31 亿元；2003年100名企业完成工程总承包合同总额370亿元，比上年增加22.9%，其中国内335亿元，比上年增加24.1%，国外35亿元，比上年增加12.9%。

在国际范围内，经过对ENR国际设计公司200强进行检索发现：2003年国际设计公司200强中，具有设计和工程总承包功能的工程公司（设计+承包型）有57家， 占28.5%；200强的前10名中有8家是具有工程总承包功能的工程公司；2004年国际设计公司200强中，具有设计和工程总承包功能的工程公司（设计+承包型）有59家， 占29.5%；前10名中有7家是具有工程总承包功能的工程公司；l2004年国际设计公司200强中，有10家中国设计公司。这些公司实际上都是具有设计和工程总承包功能的工程公司或集团公司。

可以看出，国际上真正的顶级设计企业几乎全是工程公司，能够进入国际设计公司200强的中国企业也是几乎具有很强工程总承包能力的工程公司。ENR顶级国际设计公司排名中的前10名是中国设计公司的努力方向。虽然目前差距很大，但是中国正处于经济上升时期，大规模的工程建设为工程设计企业的发展提供了机遇，尤其是政府对工程总承包方式的大力推动，会为企业开拓工程总承包市场和工程公司的成长创造一个更好的环境。


（中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会秘书长 荣世立

转贴《项目管理如何与国际惯例接轨》
中国建设报 发布日期:2006-06-13

　 项目管理的国际惯例对业主及投资者是一整套投资控制与风险约束的机制，对工程咨询及施工企业又是竞争的“游戏规则”。

　　业主（Client）在英文中是买主或顾客之意。其采购的标的物是工程这种特殊的契约商品。按照世界银行的《采购准则》，业主制是在市场经济下业主实现“经济”与“效率”两大目标的工程采购机制。其内容包括，业主对设计与监理工程咨询顾问的选择、对施工承包商的选择及在施工过程中对承包商的微观监理。

　　国际惯例的工程业主制的基本运作框架是世界银行的《采购准则》及国际咨询工程师联合会的工程技术与项目管理规范。除以世行为代表的国际开发机构外，越来越多的政府与经济组织采用这一方式。其奥秘在于，业主利用其有利的市场地位使承包商沦为“中间投资者”，进而将风险最大限度地转移给承包商。施工承包商的临建工程、施工设备、材料、管理费乃至员工的生活费与工资必须由自己先行垫付。业主对承包商完成的工程量，按监理现场工程师的证明、投标单价的90％支付进度款。随工程进度款的支付，业主逐渐将工程买下来。承包商在执行项目中将垫付的资金形成上述有形资产与施工权等无形资产。通过施工管理交付合格工程得到工程进度款，是将资产转化为资金，工程实际成本与标价之差也就是投资回报。

　　在国际项目中，业主要在开工时提供工程预付款。但按国际惯例，承包商在得到合同前必须提交占标价10％~15％的履约保证金以及与预付款等额的预付款保证金。在有些国家，保证金可以由业主指定的银行出具担保函代之，普遍采用的是“无条件不可撤消保函”。业主在发现承包商违约时有权要求银行支付，银行有义务无条件支付。有两点必须指出：一是业主的动工预付款是在前几次工程进度款中逐渐扣完的；二是在激烈的市场竞争中，承包商的利润永远不可能大于履约保证金额度。总之，在收到进度款之前所有费用是承包商投入的，其欲收回投资，绝不敢冒违约的风险。

　　国际惯例的业主制威力在于其将风险暂时转移给承包商以及一系列担保机制。其实施有两个根本前提：一是存在一支精通设计、招标、施工、管理、商务、法律与外语且具有良好声誉的产业化监理咨询专家队伍；二是对监理工作的内容、方式、深度及从业人员的职业道德有极其具体而严格的规范。

　　国际工程业主至少要签订三个合同：两个咨询服务合同，一个施工承包合同。前者是设计合同与监理合同。项目招标只是设计合同工作内容中的一部分。在任何情况下，监理服务必须有一个独立的合同。监理咨询顾问必须精通工程所涉及的工程技术问题的设计、施工管理、财务及行政与法律问题。

　　按国际惯例，一个工程项目的设计是广义的设计，不仅仅是施工图纸的设计，而是指整个招标文件。招标文件分技术与行政两大类、四大块：图纸、技术规范、工程量表及合同条件。其中，工程量表是一个未定价的概算表，合同条件规定业主、监理顾问及承包商的相互地位、权利与义务，基本上是业主投资控制与风险约束的一套机制。可以说，设计对承包商是“立法”，监理对其是“执法”。客观地讲，由于建设市场是一个买方市场，国际惯例的合同条件倾向于维护业主的利益，其赋予监理咨询顾问极大的权力而承包商仅有有限的权利。

　　市场的激烈竞争使得承包商要得到合同必须在价格上有竞争力，这就导致投标人之间竞相杀价。有些公司为了维持运转或某种目的不惜以保本乃至“自杀性”价格争取中标。但从本质上讲，没有一个承包商甘心按“自杀性”价格为业主营造合格工程。业主在施工过程中对承包商材料、工艺、质量、设备、工序乃至施工组织严密的监理，承包商必然会以偷工减料来扩大盈利或使亏损最小化。实际上，一个项目立项依据如果可靠，设计是科学经济的，对业主来讲，其风险主要是工程的质量和工期。因此，监理的重要性就不言而喻了。
韩亚男 史俊

转《全国建筑业企业工程总承包经验交流会暨全国优秀项目经理表彰大会在北京人民大会堂隆重举行》

续上：
建设部对推动工程总承包工作的几点意见

(一)大力培育工程总承包的市场主体，努力创建国际型工程公司。
工程总承包由谁来搞，由什么样的企业来搞，或者说工程总承包的市场主体是谁，在国际上都是由专业化的工程公司来承担。这类专业化工程公司具有很强的工程设计能力和实施组织能力，但不同于我国以往的设计院和施工企业，工程公司的项目运作和项目管理能力比我们原来的设计院和施工企业强得多。目前，我国的工程公司，也不是简单的设计加施工。针对我国设计、施工企业的现状，我们要采取以下措施，加快改造和培育一批具有国际竞争实力的工程公司。一是加强大型设计单位、施工企业创建国际型工程公司的指导。对设计企业已出台了一个指导意见，近期要抓紧出台对施工企业开展工程总承包的指导意见；二是在现有资质序列中要考虑增加有利于促进工程总承包发展的序列，也就是在设计甲级之上增加一个综合类资质，在承担业务范围上可以放开，不受行业、等级的限制。对施工特级资质进行适当的修订与改造，增加管理和技术的内容，扩大业务范围，可以承担工程总承包业务。在资质管理上，逐步淡化企业资质，强化个人执业资格。因此，在企业资质上要放开一部分，管住一部分。对有实力、水平高、能力强的企业，资质上给予放开，也就是高端放开，对中、小建设企业够条件允许其进入，促其做专做精，实行低端准入；三是组织有关力量对准备创建工程公司的设计企业、施工企业进行培训和辅导；四是通过政策引导，支持一批设计企业和施工企业进行自愿合并重组，改造成为工程公司；五是制定支持企业“走出去”的政策意见，在国际竞争中，培育一批与国际接轨的工程公司。目前，我部和商务部正在联合制定关于支持企业“走出去”的指导意见，对信贷、保函等政策将更进一步加以明确。

(二)进一步完善工程总承包和工程项目管理配套政策。
1、建立和完善有关法律、法规和部门规章。
第一，在《建筑法》修改时，明确工程总承包和工程项目管理的法律地位；第二，抓紧修订1984年国家计委和城乡建设部颁布的《工程承包公司暂行办法》，出台《工程总承包管理办法》及细则，规范对工程总承包的市场管理。第三，与有关部门一起抓紧研究、制定《建设项目工程总承包招标投标管理办法》，积极培育工程总承包招投标市场；第四，组织制定以FIDIC条件为基础，适合我国社会主义市场经济要求的总承包合同条件范本。
2、切实解决工程总承包和工程项目管理的市场准入问题。
结合贯彻实施《行政许可法》，在修订《建筑业企业资质管理规定》(建设部87号令)、《建设工程勘察设计企业资质管理规定》(建设部93号令)和《工程监理企业资质管理规定》(建设部102号令)时，对有关内容加以明确。比如在其资质证书上增加“工程总承包、项目管理和相应技术咨询等工程服务”的内容。

(三)努力提高工程总承包企业的竞争力。
提高工程总承包企业的竞争力要加强两方面的建设，一是人才培养，这是做好工程总承包的基础工作。今后我们将继续发挥行业协会、高等院校和已改造为国际型工程公司的作用，进一步强化工程项目管理专业队伍的培训力度，培养一大批企业所需要的项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、控制经理、财务经理，以及合同管理方面的人才，以适应国内外工程建设市场的需要。二是运用现代管理科学，对工程建设全过程实施动态、量化、科学的系统管理和控制。工程项目管理软件的应用是培育具有国际竞争力的工程总承包企业和项目管理企业，实现与国际管理模式接轨的重要手段和标志。行业协会可以组织国内大型设计、施工企业和有关专业机构引进、开发具有国际先进水平的项目管理软件，并大力推广和应用，在此基础上，提高项目管理软件的集成化水平，使我国工程项目管理水平上一个新的台阶。
（建设部市场管理司王素卿司长在9月18日中勘协工程总承包表彰大会上的讲话节选）

湖北天成建设发展有限公司工程项目总承包施工管理纲要

转贴《LG大厦工程总承包项目管理的探索》
中建一局建设发展有限公司在北京乐喜金星（LG）大厦工程总承包项目管理中，超前组织策划，压缩管理层次，取得了较好效果。整个工程进展顺利，目前已进入后期机电调试、精装修收尾阶段，销售工作全面开始。

　　LG大厦位于北京CBD中心区，东长安街畔。2002年8月开工，计划2005年8月竣工，总工期36个月。该工程总投资约12亿元，占地面积13021平方米，建筑面积151345平方米，地上30层，地下4层。项目部在总承包管理中加强组织策划，提前排出大块的阶段计划，预定出每一个专业的充分准备时间，保证有充裕的时间解决过程中发现的问题。项目经理部内部除设立常规部门外，还成立钢结构部、装修部、电梯部、幕墙组等，专门做准备工作。此外，经理部还广泛聘请业内知名专家提供有力的技术支撑。
由于没有预付款，前期运作需要公司强大的贷款支持，资金管理的好坏，直接影响工程进度。项目部特别强调事前制定详细的资金流量计划，并建立以此为基础的“项目成本模型”，把它作为项目成本控制的指导性文件，并随进度的变化而及时调整。同时大胆改革分包模式。通过对自身能力的判定和对社会资源的分析，果断决定包括幕墙精装在内的所有分包一律采用“清工加辅材”

　　方式，彻底打散专业公司的管理层次，大大压缩了纵向管理层次。

　　在具体实施过程中，一是深化设计管理。项目经理部成立专门的部门或者小组，挑选并调整那些能够满足专业要求的合作单位，在经理部完成深化设计工作。同时，采用各个专业会签的形式，加强专业设计图纸纵横向的协调，力求把问题解决在图纸阶段。二是物资采购系统优化。项目的采购工作在公司物资采购程序指导下，通过与业主的有效沟通，全部由公司统一自行采购。优化与材料替代的有机结合。项目部认真学习对比中、美、韩三国的技术规范，在国内积极寻找指标相同的材料，拿出有力的证明来说服业主，进行材料替代和系统的再优化，实现了业主和总包方的双赢。三是大胆变革分包组织形式。项目部设定了“全部分包一律采用包清工的”模式后，重点在幕墙专业进行了目标明确的尝试，还培养了一批总包专业管理人员，取代了专业分包的管理功能，把这一部分的分包取费收回企业效益。四是做好合同与资金管理。建立项目“动态成本模型”，从项目施工开始，经理部根据公司以往的分包与物资市场价格，编制项目成本控制模型并动态调整，分析每月资金流入流出差额，会同公司组织贷款，并随现场实际进度，每半年调整一次。资金管理另一开源手段，是搞好二次营销。

　　通过加强优化、深化设计管理，项目部取得了良好的经济效益。钢结构优化方案和根据现场实际情况深化设计后，减少用钢量600吨，深化设计创造的效益十分显著；劳务分包组织形式实施效果良好，为项目降低了成本。改变分包管理方式，还培养了大量项目基层的管理人员。