细节成就辉煌-全国部分施工企业优秀项目经理访谈录

“细节成就辉煌”，这是所有熟悉中铁二十三局集团一公司副总经理曹德岗的人对他最为深刻的感受。

2003年5月的一天上午，在占地401亩的济南燕山立交桥工地，项目经理曹德岗象往常一样独自在工地上边走边看，突然他在已绑扎好墩柱钢筋的10号墩前站住了，当即用电话把工区负责人喊了过来。曹德岗问道：“昨天就绑好了钢筋，今天为什么不立模板？”工区负责人不假思索地回答：“没有模板了。”曹德岗随手指点着不远处的几个墩子说：“你去看看那几个刚拆模的墩，16号墩有一块5米的模板、22号有一块4.5米模板、3号墩有一块……拼起来就是这个墩的模板。”说完转身就走了。当工区负责人按曹德岗说的将模板拼起来时，竟与设计尺寸一丝不差，禁不住出了一身汗，同时对曹德岗的细心佩服不已。

曹德岗，1987年毕业于石家庄铁道学院桥梁系，先后参加了商阜铁路、青岛流亭立交桥、胶黄铁路、京九铁路、浙江上三高速公路等工程建设，2001年后历任天津海河大桥、济南燕山立交桥、济南段店立交桥等项目的项目经理，2004年以来任中铁二十三局集团一公司副总经理。

（一）在多年的项目管理实践中，曹德岗形成了一套独具特色的精细化管理。

2001年3月，公司为拓展市场低价中标天津海河大桥工程，公司评估效益为亏损200万元，且工期紧、施工难度大、技术含量高。在挑选项目经理时不少人望而却步，但已是公司副总经济师的曹德岗却迎难而上了。施工中他带领项目部一班人变压力为动力，深入开展劳动竞赛，倒排工期、计划到天，千方百计调动员工的工作热情和积极性，月月超额完成业主下达的施工计划。自开工以来他一直扎根现场，在父亲身患癌症的情况下，默默地承受着巨大的心理压力，直到老人病故，他才拖着沉重的步子匆匆赶回家。同时，为把工程亏损降到最低限度，他积极想办法、订制度、严把关，推行精细化管理，大力压缩非生产性开支，积极开源节流。经过全体人员的艰苦努力，2002年1月工程顺利完工，而且竣工决算结果是扭亏为盈，并为公司创利80万元。

2004年以来，在济南段店立交桥施工中，项目部人员都知道曹德岗的笔记本电脑里有财会帐、物资帐、计划帐，甚至他做帐的水平比项目部业务人员做的还专业。原来，为了加强成本控制，曹德岗利用自己长期从事计划工作的功底，在电脑里建立了模拟的财务、物资、计划三笔台帐，每月与财务、物资、计划等部门的台帐进行对照，发现对不上的，及时进行分析，找出问题的根源。此举不仅使他自己对材料的购进和使用情况一目了然，而且督促了业务人员及时认真记帐、管理到位，从根本上杜绝了材料使用与施工进度不符的现象发生。在曹德岗任项目经理的项目部从未出现过现场材料失控的现象，由于精细管理、成本控制到位，他在继天津海河大桥之后，又在济南燕山立交桥、济南309国道改造工程上为公司创造了丰厚的经济效益，特别是在济南309国道改造工程上创造了小项目为公司创大效益的典范，而在2006年4月刚刚竣工的济南段店立交桥工程上也将创出良好的效益。

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2006年05月15日 14:12:13

12楼

（3）项目管理者联盟：吴总，西气东输工程项目周期长，工程量巨大，又是千家万户，千万企业期盼的民生工程。您能否从管理的角度来谈一谈，我们是如何来保证项目的进度，按时竣工的？

吴总工程师：

我们始终以2003年10月1日东段（上海-靖边）投产和2004年12月31日（新疆—上海）全线投产为控制目标。

1、西气东输项目是国家重点工程，是富民工程，它使西部能源优势转化为经济优势，促进东部经济持续发展的工程，它的建设世人瞩目，得到国家领导人关心和支持、得到地方政府的通力配合、协作、参建将士的拼搏和努力都是工程的按期投产的根本保障。
2、实施计划做到目标明确、责任到位。监理把业主计划进行目标计划分解，结合现场实际施工力量合理安排施工计划。
3、发挥监理作用，监理分部、总部进度控制人员认真审核施工承包商的进度计划，及时跟踪施工进展情况，每日、周、月向业主提供翔实的工程进度报告。在百日决战阶段每天的施工进度日报多达100多页。根据掌握的现场情况和大量数据，通过慎密、科学地分析，及时对施工进度完成情况进行统计，强调综合进度的实现，对影响进度的原因进行分析，每月都提供计划执行情况报告和调整进度的建议。
例如：陕晋段隧道施工是影响东段线路主体能否贯通的关键之一，朗威公司通过聘请有国家工程院院士参加的专家召开专题会议等多种形式为隧道施工献计献策，使得隧道施工按期完工；中卫黄河跨越是关键工作之一，避开黄河调沙调水施工，防范洪水冲刷和淹没，措施得力，提前贯通。
4、业主和监理靠前指挥，靠前解决问题，及时协调，有力督促施工计划完成。
5、提前进行竣工资料培训和整理，培训工程资料编制整理速度得到落实，实现按合同约定资料提交日期。

（4）项目管理者联盟：吴总，对于特大型工程的西气东输项目在管理上哪些方面采取了与普通工程项目不同的管理模式？为大型工程项目管理积累了哪些经验？

吴总工程师：

西气东输项目在管理上以下方面采取了与普通工程项目不同的管理模式：
1、按照国家和中国石油集团公司、西气东输管道公司项目管理规定，实行行政领导质量责任制、项目法人责任制、工程监理制、政府质量监督制，独立无损检测制、专家飞行检查制，招投标制和合同管理。
2、整体管理和分级管理结合管理形式：
西气东输管道公司负责项目全过程的管理。
项目可研采用职能性组织形式；设计阶段采用设计监理组织形式；项目经理部（即管道分公司）各个部门参加前期工作。
施工准备、施工、试投产阶段采用矩阵型项目组织形式；采用监理、监造制。
纵向管理机构：
l 业主西气东输管道公司（处、室）——6个地区管理处（部、室）——若干派出的临时前指；负责工程建设决策和监督、协调、管理。
l 1个监理总部—7监理分部—若干监理区段—若干监理组。
3、中外合作加联合体模式：美国寰球与朗威监理公司组成监理总部——美国寰球与朗威监理单独或与其他国内监理组成联合体（大庆和四川、中州和兴油、胜利和大港公司）组成监理分部—管辖国内监理公司组成区段—监理组。巡视加旁站监理工作模式。按照施工工序或部位、地段设置巡检点和旁站点。

积累的经验：
l 结合项目建立了QHSE管理体系，业主、监理、施工单位按照业主的建设方针、目标，结合各自承担工作，建立了响应管理体系；
l 编制了一套比较完整的基本与国际接轨的监理文件（手册、程序、表格）。
l 首次全面推行HSE管理，收到良好效果，积累了成功经验。
l 培养了一批熟悉管道技术、掌握国际管理知识的项目管理队伍。
l 先进的项目管理软件、网络管理得到推广和应用。
l 为数字管道和完整性评价积累了有用数据。

（5）项目管理者联盟：吴总，请您从工程项目监理的角度来谈谈，西气东输工程在项目监理方面，比照传统的工程项目监理模式取得了哪些方面的突破？

吴总工程师：

我认为工程项目监理是项目管理的一部分，刚才说的项目管理的突破也是监理的突破，经过西气东输过程，管道监理公司及人员工作水平得到提高，监理业务在向前期咨询服务、设计监理扩展，监理的工作内容除了常说的“三控制、两管理、一协调”增加体系监督、技术咨询服务支持、HSE 也纳入合同管理，为监理企业“走出去”打下良好基础。

以上是自己的观点、认识和体会，恳请大家指教。