（二）在精细化管理的理念下，曹德岗和他的项目部在为公司创造经济效益的同时，也为企业赢得了良好的信誉。


2002年8月公司中标被誉为“泉城一号工程”的济南燕山立交桥，这也是公司在济南的第一项工程。为实现公司站稳济南的战略目标，上场伊始曹德岗和项目部一班人就提出了“建精品、创国优”的目标，建立了一整套的质量保证体系和制度，采取了以管理保质量、向技术要质量的方针。全面实行责任目标管理和技术人员包保责任制，严格执行报检制度，坚持上道工序不优决不干下道工序，并实行质量一票否决制。针对影响低箱连续梁外观质量的通病，他组织QC小组展开攻关，通过加强与山东大学等科研机构的合作，改进了施工工艺，杜绝了以往梁体常出现的水线现象。同时项目部还投入巨资购置了300多吨的整体模板、2万多平方米的竹胶板以及一批先进的试验设备，极大地提高了桥墩、梁体外观质量。2003年元月前来工地视察的副省长赵克志高兴而又风趣地说：“你们打的墩柱比不锈钢还差一点，现浇梁比反光镜差一点。”燕山立交桥的建设还先后受到了原山东省委书记吴官正、现任省委书记张高丽等领导的关注和称赞。


燕山立交桥地处济南闹市区，为减少施工对周围市民的影响，项目部投入了30多万元购置了彩钢板将现场围了起来，每天坚持洒水杜绝扬尘，夜间不安排噪音大的工序施工。曹德岗每天到工地，也总是把文明施工、规范作业、环境保护作为重点检查。针对泉城济南地下水位高、泉眼密布的情况，为不污染地下水，他组织技术人员及时向业主提出了变钻孔桩为挖孔桩的施工方案，虽然增加了施工难度，但杜绝了钻孔桩施工所产生大量泥浆对地下水的污染，此举受到了业主及周围市民的好评。


在建设者们精益求精的不懈努力下，燕山立交桥为“四面荷花三面柳，一城山色半城湖”的泉城平添了一道靓丽的风景。2004年12月，燕山立交桥被评为山东省“泰山杯”优质工程。2006年春，燕山立交桥又一举为中铁二十三局集团一公司赢得了国家优质工程银质奖、中国建筑工程鲁班奖和中国市政工程金杯奖。金灿灿的奖杯和奖牌印证了曹德岗和项目部全体施工人员为铸造国优精品工程所付出的心血和汗水，曹德岗也因此被评为济南市“优秀项目经理”、全国施工企业优秀项目经理、四川省“五一劳动奖章”获得者。

华能岳阳电厂项目经理访谈
年前，为了迎接华能国际电力有限公司领导来华能岳阳电厂视察工作，我受命前往华能岳阳电厂工地，趁此之际，我采访了该项目部的汤平经理。


问：首先，请汤经理谈谈该项目的基本概况好吗？


答：好的，没问题。华能岳阳电厂二期系2×300MW国产燃煤发电机组扩建工程，厂址位于湖南省岳阳市城陵机东北方。二期扩建工程是今年4月开工的，3#机组计划于2006年3月投产，4#机组拟定于2006年6月竣工。我们主要负责该项目的主厂房标段土建施工，工程造价约1.2亿元。


问：汤经理，你以前有没有负责过这么大的项目施工？面对这样大的一个电力建设施工项目有何压力？信心怎样？


答：没有。2000年8月，我在益阳负责施工的湖南城市学院，建筑面积12945M2，工程造价为798万元，该项目竣工后，获得了“省优质工程”和“芙蓉奖”；2002年8月，我又在益阳负责了南县县政府办公大楼的施工，建筑面积是21839M2，工程造价为1788万元，该工程被评为“湖南省安全文明工地”。今年3月22日，刚刚结束沁北电厂考察，公司刘少兵总经理率领我等一行，从华能岳阳电厂分公司经理肖永平同志手中接过主厂房预中标通知书的那一刻起，我就知道，肩上的担子有多重，心中的责任有多大。进入华能，是我们公司近四代领导人的梦想，今天终于圆了梦，并由我来全面负责、组织实施完成这项任务，这既是一种荣耀，更是一份责任，我心里只有一个坚定的信念，必须干好这项工程，决不辜负公司的重托和领导的厚望！


问：听说该项目施工进展很顺利，业主对你们评价也很高，请汤经理就如何负责组织该项目施工谈点经验，能否赐教赐教？


答：谈不上什么经验。平心而论，进入华能，对我这样一个刚过而立之年的年轻人来说，虽然说是一种挑战，但我感觉更是一个自我展示的平台。对于电厂建设的全方位管理，说句实在的，我没有丝毫经验，但我始终坚信这样一句话：“没有不好的员工，只有不好的管理”。抓管理，领导重视是龙头，思想重视是关键；真的，投入才有回报，忠诚才有信任，勤奋才有硕果，主动才有创新。在竞争如此激烈的社会里，有一个上岗的机会，每一个员工都会珍惜。首先，我们制定了严格的规章制度，将项目部每个员工的工资与他从事工作的效益直接挂钩，引进竞争机制，实行末位淘汰法，同一个错误连犯两次的员工就只能请他另谋高就。项目部还制订了《项目部岗位责任制》、《项目部奖惩细则》、《项目部纪律制度》，坚持周四例会、逢五巡查制；其次，在用制度约束人的管理下，坚持“以人为本”的原则，施工现场搭设防雨棚2个，现场调度室、吸烟室各1个，流动厕所2个，硬化临时道路500余米，并发放了防署药品和防寒用具。再次，“精心施工、诚信守约”，是一个企业赖以生存和发展的基石，更是企业信誉的保证，我们项目部要把华能岳阳电厂主厂房工程建设成为“让顾客满意”的工程，在施工过程中，我们制定了切实可行、操作性强的施工方案，并严格按照施工进度，确保了业主提出的“4·28、8·30、9·30”等关键控制点的实现。目前，我们项目部实行领导值班，施工员跟班，作业人员倒班制度，正在为确保“2005年1月30日主厂房3#机组封顶”而日夜奋战。总之，我认为：工地上的一切工作就象一部正常的机器，必须确保它良性运转。就说这么多吧，我还要去工地有事，再见！


我也不好意思，只好站起身来，握着他的手道了一声：“再见，谢谢汤经理，元月30日，我一定来喝庆功酒”！

实现突破站稳中亚市场管道局中哈管道项目经理陈力访谈录
中国石油天然气管道局（以下简称CPP）在2004年一举中标了3个管道工程的EPC总承包任务，历经3年多的艰苦努力，终于迎来了CPP在中亚地区管道工程建设市场的春天。就这三个项目的管理、协调部署与建设以及今后对这一地区市场开发构想，近日我们采访了管道局哈萨克斯坦地区项目部经理陈力。

问：中亚作为中国石油管道局今后国际市场拓展的战略目标，在经历三年多的艰苦努力终于中标了三个EPC总承包项目，应该说来之不易，作为CPP哈萨克斯坦项目的总负责人，您怎样看待所肩负的责任？

答：2004年，CPP在哈萨克斯坦地区的市场开发有很大突破，这虽然看似偶然，但也孕育着必然。因为CPP自2001年年底开始在哈萨克斯坦地区市场开展工作，到2004年4月为止，历任两届领导班子，并经过3年多非常艰苦的市场培育，完成了大量的基础工作，这一切为CPP在这一地区的市场开发打下了比较坚实的基础。

当然，随着中国石油天然气集团公司海外市场开发战略的调整和重点区块向哈萨克斯坦及中亚、里海地区转移，也给我们在这一地区带来了难得的发展机遇。CPP新一届哈萨克斯坦地区项目部领导班子能够审时度势，抓住机遇，适时出击，在EPC市场方面取得了重大突破。


我们清醒地认识到，这些项目也必将是我们在哈萨克斯坦以及中亚地区首次进行工程建设和项目管理面临的严峻挑战。因为前苏联及中亚地区工程建设市场都明显带有前苏联时期计划经济体制的深深烙印，而且我们对于前苏联及哈萨克斯坦、中亚地区所实行的工程技术规范与标准也不熟悉，我们只能在工程实践中边应用、边总结。但是CPP在这一地区的第一次EPC工程项目建设与管理，无论是其客观因素还是主观要求，都对我们提出了“只能成功，不允许失败”的目标。


为此，我们只有依靠中国石油管道建设“铁军”的信誉，以艰苦拼搏和努力以及永不言败的坚定信心，通过精心设计、科学组织、合理统筹规划在哈萨克斯坦建设绿色环保的长输管道工程。


在整个工程项目建设过程中，我们得到了集团公司领导的亲切关怀和鼓舞，在CPP的领导和指挥下，项目领导班子全体成员的团结协作，再加上项目部全体员工（包括我们所聘用的外籍员工）的共同努力与艰苦奋战，正如陈耕总经理11月2日在阿拉木图市中油大厦所说的：在中哈原油管道建设过程中，哈国的施工队伍干得很努力，我们CPP的施工队伍干得非常漂亮，为祖国，为我们中国石油争了光。这又一次证明了CPP是一支有竞争实力的专业化管道施工队伍。


问：对于这三个项目的协调管理，您有什么样的管理思路和管理理念？


答：踏上哈萨克斯坦这片土地，感觉这个国家国土面积确实不小，但人口稀少，物资供应市场却不容乐观，这需要依靠多渠道、多国家进行采购。


我们在哈萨克斯坦的三个项目分布于阿克纠宾州和阿拉木图州的乌恰拉尔县，而CPP的地区项目管理总部则设在阿拉木图市。从阿拉木图市到乌恰拉尔大约600公里，从阿拉木图市到阿克纠宾州大约2500公里，这给项目管理与施工带来了相当大的难度和不便。


在项目管理方面，应该说我们走了一些弯路。2005年3月，CPP国际市场开发工作会议明确海外工程项目的管理以合同管理为基本管理模式。根据这一指示精神，结合哈萨克斯坦地区的项目管理实际情况，我们最终确定了实行“目标成本加分包合同管理，财富税收统一归口”的项目管理模式。2006年年初，我们将对这一管理模式进行全面总结并逐步完善，计划将此管理模式转化为模块化管理，并确定为CPP今后在哈萨克斯坦地区乃至中亚地区的统一项目管理模式。


由于哈国的工程建设项目分布在不同地区，在项目实施过程中往往都需要占用大量资源。为了有效节约成本，提高CPP在哈地区整体经济效益，我们利用国际互联网络创建了一套完善的网络视频会议系统，成为CPP在海外工程管理的一个创新。计划通过这一系统，使项目管理总部成为哈萨克斯坦地区乃至今后中亚及里海地区的项目管理中心、资源调配中心、信息传递中心、市场开发中心和财务利润核算中心。

问：应该说，国外施工不像在国内施工占有天时、地利、人和。作为地区项目部，你们如何将天时、地利、人和转化为施工优势？


答：国际工程项目存在着由于地域、民族、历史和文化等不同因素带来的管理上的困难和矛盾，但是国际工程项目也有国际管理规则和约定俗成的章法来统一和规范有关方面的行为。

中哈原油管道的建设虽然是在两国的能源领域，可管道的建设过程却是两国政府及民间的一次全方位交流与合作。因此，在整个工程建设期间，哈国的各级政府及职能部门在劳务许可、机械设备调运、材料物资采办和检疫、当地劳务工人等方面都给予了大力支持和帮助。我们在中哈管道工程建设期间直接雇用当地工人达1400人次，并在当地购买部分物资，有效缓解了当地的社会矛盾和失业状况，拉动了当地经济发展。此外，我们还尽所能为当地市政建设贡献我们的力量。


由始至终，集团公司要求中哈管道在建设过程中必须保护好哈国沿线的自然与生态环境，要建设成为一条绿色环保的管道工程。为此，我们的施工队伍严格按照哈国及国际有关标准与要求，严格按照规章制度进行施工和管理，这增强了哈国当地对我们的了解和信任。


虽然我们承担中哈管道这一段地质复杂，环境恶劣，但CPP哈萨克斯坦地区项目部的领导及所有员工通过自身艰苦卓绝的努力，集团公司、CPP领导和各参建单位的大力支持，以及哈国各级政府的大力相助，我们最终克服了重重困难，于11月14日实现了中哈两国管道在边境处的“黄金焊口”对接，并于12月4日18点完成了CPP所承担线路的机械施工，提前11天具备投产条件，打了一连串的漂亮仗。


问：管道局在中亚地区以及在俄罗斯今后的市场拓展和业务发展有何设想？


答：对于CPP在哈萨克斯坦及中亚地区、里海和俄罗斯等地区市场开发工作，哈萨克斯坦地区项目部已经编制了一个比较完整的哈萨克斯坦地区《“十一五”市场开发规划》征求意见稿。CPP的“十一五”发展规划中对国际市场的开发，尤其是哈萨克斯坦及中亚地区的市场开发也已有明确的要求和安排。

随着中亚油气市场的发展，CPP在这一地区将会有一个较大的发展空间和市场机遇。在未来5年内，我们首先依靠集团公司的投资项目来稳定CPP在哈萨克斯坦的脚跟，然后再积极投入到中石化和中海油在中亚地区的投资领域中的市场开发，并以我们在设备资源、人力资源和技术施工等方面的优势进军西方石油公司的服务市场领域，逐步拓展我们的发展空间，巩固市场份额，使得“中国石油管道———CPP”这个国际著名品牌响遍全世界的石油天然气行业。

访西气东输工程项目管理吴建中总工程师
吴建中简介：1957年生人，河北地质学院地球物理勘探专业，大学学历。现任中油朗威监理有限责任公司总工程师\副总经理，主管公司的项目管理和技术创新。曾任朗威监理公司技术质量部部长,石油天然气管道工程建设项目总监,具有丰富的项目管理经验。组织建立了公司QHSE一体化管理体系，并负责通过了ISO9000:2000版认证和ISO140001,GB/T18001提醒认证,运行控制有效。参加和负责建设监理工程项目曾或国家质量银奖\中国石油天然气集团金奖\银奖,优秀项目经理,目前从事项目管理\工程监理和工程环境监理工作。

（1）项目管理者联盟：吴总，首先谢谢您在百忙中接受项目管理者联盟网站的专访！西气东输这样一个超大型工程项目，在项目的管理方面存在很大难度！首先请您谈谈西气东输项目的实施，它首先对传统的工程项目管理提出了哪些挑战？管理难度主要在哪些方面？

吴总工程师：

首先向大家说明,我参加了举国瞩目的西气东输工程建的设计监理和施工监理工作，自我感觉是非常荣幸和自豪，西气东输工程确实有许多值得总结和借鉴范例、也有许多创新和应推广的科技、工程管理成果，由于工作关系，我对西气东输工程项目管理理解和了解是比较浮浅的、有局限性的，请大家谅解；其次，我十分感谢项目管理者联盟网站创办工程项目访谈，为我和朋友搭建信息沟通平台；第三，西气东输工程迄今是我国最大、也是世界当代最大输气管道之一，它是我国建设的管径最大、压力最高、距离最长的输气管道，它的建设标志我国天然气管道建设新纪元。现在西气东输工程联络线工程、压气站、储气库正在施工，回忆几年来的工作、遇到的挑战、付出的艰辛和完成任务、投产的胜利喜悦，心情很激动。

西气东输工程建设过程中遇到的难度是空前的，最后战胜了一个个困难，取得了空前的成功；它和传统的工程项目管理比较有下列挑战：

1、 建设规模大、专业技术要求高。

西气东输工程规模在世界上也是少有的，为了建成这条世界级的一流管道工程，工程跨10省区，管径1016毫米，干线长度近4000公里，压力10兆帕、年输气量120亿立方，投资数百亿，管材制造、运输、焊接材料用量、大型施工机具、管沟开挖回填等土方量等为我国管道工程之最大，可谓特大型建设项目；项目从的设计、材料、设备制造、施工、监理、检测、验收到运行等都面临许多技术挑战，一些技术空白和难题必须研究解决，才能顺利实施。例如：长距离、大流量、高压输送技术；单气源多用户输气系统工艺；多站点、多出口输气系统自动控制技术；X70高强度级别管线制管、铺管；地下储气库技术；大口径管道施工技术；生态保护问题、公共安全问题。项目管理的大跨度、层次多，行业和部门多、综合协调工作量大、内容繁杂；为项目管理系统和体系建立和运行，监理单位必须具备高水平、综合素质和能力，能汇聚组织国内专家和国外咨询公司以适应和满足业主需要，组织重大专业技术难题攻关和管理技术创新，进行方案优化论证、新技术的试验推广、管理创新素质。

2、 工程项目组织协调难度大。

工程跨10省区，涉及沿线各级政府、主管和有关管理部门的统一协调、互相支持，解决涉及千家万户切身利益的征地补偿协调；
中国石油的主体施工单位30多家，参加建设承包商近200家。
科技攻关协作需要多学科、多专业协作。
施工涉及制造、运输、检验、规划、许可，后勤保障等。
可见建设队伍庞大、提供保证和支持的单位很多，他们都要通过内部、外部协调和沟通为工程做重要贡献；尤其建设阶段前期的征地、物资供应（管子、管件、阀等）穿大型河流方案优化；工程实施过程中设计、施工、监理、检测协调以及设备材料制造、运输、供应调度，民族地区通过等作为协调重点，协调工作多，关系复杂。必须编制《项目管理规划》、《项目管理实施细则》《项目管理实施程序》、《项目管理制度》以及统一的质量、进度、投资、职业健康安全手册、程序、作业文件、记录表格。

3、 工程与环保的和谐要求高。

西气东输工程横贯全国东西，从新疆到上海，沿线几乎含盖了我国所有地形地貌、地质灾害和环境薄弱带，项目管理内容包括工程环保监理、水土保持监理、生态保护、管道安全新内容，并提出建设绿色管道要求。

4、 工期紧，资源紧张

为建设世界级管道，资源投入成新课题，如主要工种人力、主要设备机具、资金到位数量，要结合管材等主要材料供应情况，组织开工机组，科学部署资源，组织优势兵力，组织几次关键战役；

5、 项目管理与国际接轨

选择美国寰球技术服务公司和国内监理公司合作监理，能否发挥国外咨询公司作用，国外咨询公司能否很好与中国公司配合，国外项目管理的理念、方法和程序能否贯彻落实也是挑战之一。

6、 建立庞大的系统工程信息的管理体系

项目信息量大，信息源多，处理复杂，例如：项目全过程信息的登记、传递、发放、整理、报批、审查、归档、借阅、应用需要统一的规范和标准，尤其计算机和网络技术在信息管理方面的应用对所有参加单位信息管理人员提出更高要求。

7、 先进管理软件应用推广：

P3进度控制软件、EXP合同管理软件、数据库、网络技术等全面推广和应用，对传统的工程项目管理提出新些挑战。

8、监理公司承担世界级工程监理业务工作范围如何得到扩展、技术服务能力接受严峻考验。


（2）项目管理者联盟：吴总，西气东输工程全长4000公里，跨跃10个省区，对于这样一个庞大的工程，又是国家重点工程，那么对项目的质量管理必然是重中之重，我们采取了哪些管理措施来保证工程质量呢？

吴总工程师：

在质量问题上强调预控，强调严格执行标准规范、严格执行程序：根据现场施工情况的反映，以及各方（业主、质量监督、监理）对施工现场检查的反馈，及时发现和解决问题，对各类质量问题的处理都形成闭环。

加强监理审核和管理力度：监理单位从施工方案审查、施工人员资质、设备准备、进场材料检验审核到现场严格执行操作程序等方面加强监理管理力度，保证工程质量。自西气东输工程开工以来，组织约6000人次参加焊工考试，共审查施工组织设计和施工方案上千份，特别是编制了试压方案的样本文件，结合现场实际情况，解决了大高差试压段上水和排水问题，并对现场试压工作进行具体指导，保证了试压工作的顺利完成。

严肃处理质量缺陷和质量问题：在现场监理过程中，在注重施工进度的同时，确保施工质量，重点加大对施工机组的管理，在质量问题上从严处理，对所有焊口检测、防腐补口、埋深、通球、试压、干燥清扫作为控制重点，特别是连头口和返修口进行严格复查，对于存在问题隐患的焊口一律割口重焊，消除了质量隐患。

主要措施有：
1、 从上到下建立科学完善的质量管理体系，有效运行落实到基层机组、班组、作业面。
2、 合理设置质量控制点，对关键部位和重要工序旁站监理。
3、 重视开工前质量管理和质量检查员培训、焊接和防腐补口人员上岗考试、主要技术和HSE人员考核，严把人员资质、材料关。
4、 严格执行西气东输施工技术和施工验收标准，开展质量评比，落实质量奖罚制度。
5、 遵循PDCA循环方法，持续改进不断提高。加强施工单位“自检互检专检制、监理巡视和旁站制、政府监督抽检制、第三方专家重点飞检制度，强化各方质量检查和控制。
6、 按照预定制度或管理办法严肃处理违规、违纪、不负责任者。
7、 始终贯彻事前、事中、事后控制。。
8、 重大技术问题、关键技术聘请院士、专家咨询、论证。