工程项目管理作为现代管理科学的一个重要分支学科，自上个世纪80年代初期从欧美发达国家引入我国，二十多年来，相关的理论研究取得了迅猛发展，其实践意义更是显著。从1988年在全国学习推广鲁布革工程管理经验、进行工程项目管理体制改革的应用试点起，在至今已有20个年头的时间里，作为结合实践经验、有我国特点的一批工程项目管理思想及其理论成果的提出，极大地丰富了我国工程项目管理科学的宝库。纵观我国工程项目管理的理论与实践的发展过程，随着项目和项目管理概念的不断拓宽与延伸，特别是那些基于客户驱动型项目和管理（CDPM）等新概念的相继提出，在具体实践和深入分析的基础上，笔者认为对工程项目管理中几个经常涉及的基本概念的认识很有必要作进一步的延伸思考和探讨。
　　一是关于施工项目的概念。
　　按照广义的理解，通常在作为创造独特产品、提供某种服务或其它劳动成果的一次性目标载体工作任务的项目概念的基础上，应该是确指具有一次性、有始有终（或称有头有尾），为达到一个特定的目标而将人力资源和其它资源结合而成的一个短期性的组织或活动，是由特定目标载体构成的一次性完成的综合性任务。， 在实际的项目管理工作中，对施工项目满意度进行评价时，最具发言权的一般都是为项目支付费用的客户，项目工作的主要承担者无疑是项目经理。一个项目的目标往往不是单一的，而是由众多目标构成的一个系统，且不同目标之间往往会彼此发生相互冲突。例如对于进度、成本、质量、安全等工程项目兼具的四个基本目标中，不同的目标在项目全过程的不同阶段，其考虑的重点通常也是各不相同的。其中，成本是项目整个过程中始终关注努力的目标，进度往往是越随着项目的逐渐结束，越发显示出其紧迫性，而质量和安全则主要反映在承诺合同条款、实现公司考核目标以及体现项目经理的素质等方面。所以有人说，施工项目是建筑企业效益的源泉，是建筑企业信誉的窗口，也是建筑企业一切管理工作的落脚点。此话千真万确，一点都没有错。
　　二是关于施工项目管理的概念。
　　按照美国项目管理学会PMI给项目管理所下的定义：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到人们的需要和期望。事实上，项目管理还可以有其它一些理解。例如，认为项目管理就是通过项目各方相关人员的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使得项目各方相关人员的需求能够得到不同程度的满足，就是其中比较典型的一种观点。但不管怎样，作为项目管理具体表现形式之一的施工项目管理，一般认为它是以单体项目为对象，以工程项目的工期质量、安全文明、施工成本等目标为主要内容进行的生产组织管理。施工项目管理的过程就是对施工项目进行整体分解与结合统一的过程。施工项目管理的突出特点是项目本身作为一个组织单元，围绕项目需求来组织资源，避免了资源的闲置和浪费，"用最少的人干最多的事"始终是其管理的基本原则，也是施工项目管理的精髓所在。为此，施工项目管理一般采用矩阵型的组织结构，这样可以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，并能根据项目生命周期各个阶段的具体需要，适时地调整组织的配置，以保障工作和组织的高效经济运行。因而，该组织结构具有较强的适应性和生命力，在各类项目的管理中获得了广泛的应用，成为施工项目管理的基本组织形式。， 目前，项目管理已经不再是仅仅强调改进单一项目为中心的具体管理过程，而是把项目管理提升为一种以企业战略目标和企业资源总体规划指导下的项目组合甚至整合管理的理念。在入世之后，要加快我国项目管理与国际惯例接轨，就必须坚持目标管理的科学方法，以实现对项目全过程科学化、规范化、程序化和制度化的管理。作为各级各类项目管理者，要拓宽项目管理的思路，潜心研究项目范围管理（如施工项目管理）、项目风险管理、项目整体绩效以及项目的信息和沟通管理等具体实用的内容，不断丰富、发展和完善项目管理的理论与实践活动。总之，谁的项目管理体制最适应市场，谁就将是市场的青睐者，并且最终在市场竞争中胜出。但要寻找持续完善的项目管理途径，我国项目管理的理论研究与实践还任重道远。
　　三是对施工项目经理的理解。
　　通常把施工项目经理看作是施工项目的管理者或组织者，实际上在现代施工企业的项目管理中，施工项目经理才真正是工程项目的最高责任人和组织者，是决定工程项目盈亏的关键性角色。由于项目经理的工作目标是确保项目全部工作在预算范围内优质地完成，并使所有项目干系人（注：这里的干系人是指包括项目当事人和其利益受该项目影响——受益或受损的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。除这些项目的当事人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人）满意，所以笔者以为只有项目经理才是市场的真正主体。
　　一般说来，人们习惯于将项目经理定位于企业的中层管理者或中层干部，然而由于项目管理及项目环境的特殊性，在实践中的项目经理所行使的管理职权与企业职能部门的中层干部往往是有所不同的。前者体现在决策职能的增强上，着重于目标管理；而后者则主要表现为控制职能的强化，强调和讲究的是过程管理。实际上，项目经理应该是职业经理式的人物，是复合型人才，是通才。他应该具有懂法律、善管理、会经营、敢负责、能公关等各方面的较为丰富的经验和知识，而职能部门的负责人则往往是专才，是某一技术专业领域的专家。对项目经理的素质和技能要求在实践中往往是同企业中的总经理完全相同的。然而由于项目组织及其项目经理的临时性特点，经常会碰到"权小责大"的问题。但从项目经理产生的背景以及各个项目所体现的既具有施工生产的相对独立性，又是企业整体部分的特点看，权责不相等也是一种具有特殊性的"事实存在"，是实际管理活动的客观要求，此不足为怪！ 现实生活中，处理好此类"权责不等"的问题正是项目管理在实践中需要研究解决的课题，目前已经有了一些初步的进展，例如对业务工作量大、管理难度和权责也大的项目，某些大型施工企业施行的分公司委托法人治理结构就是一种将权责进行有限条件下统一的有益尝试。