作者：徐林森
先后做了小浪国际工程和东深供水国内工程两个项目的收尾工作，有一些体会，
想写下来和大家交流一下。 同样是工程收尾，国际工程项目和国内工程项目的主
要区别是：在合同意义上，国际工程实质性的东西更多一些，形式上的东西少一些。
其根本原因，还是那老话：体制。

这里主要从移交验收的角度谈一下收尾工作的的共同之处：

一、项目经理层重视，功在平时

搞工程的人大都认为，工程的开始和收尾最难干，尤其收尾，纷繁复杂是个擦屁
服活，忙活了半天看不出成绩，没形象。加上临近结束，人心浮动, 和分包商的关系
也因为牵涉到最后的结算，扯皮事儿多，矛盾日渐实出，远没有施工期的那种协同配
合的热络劲儿。验收单位此时卡得也要严些，因为都知道，万一出错的话，没有后季
儿好找了。

在这种情况下，项目经理层的重视和对收尾工作的强力支持就显得异常重要了。
通常，项目经理会亲自过问。否则，可就惨了。而且，这个项目经理必须是深知其中
历害，并有耐心来做此事的人。实际情况也巧了，我经历过的这两个项目，在收尾的
时候都换了项目经理，专门负责收尾。收尾之难，之不被愿意做，由此可见一斑。

还有，说是收尾，但收的全是以前的活，所以，尽管收尾工作本身的技巧和努力
很重要，但收尾工作做的好坏与否，与平时所做的工作有着更根本的关系，也就是说
功在平时。这里的平时之功，不仅指工程建筑物，更指与之相关的各类文档。

二、专人负责、强调计划

因为收尾工作的复杂和千头万绪，收尾必须指定专人负责。此人直接对项目经理
层负责，辅以各个部门中项目工作时间较长，熟悉情况者，组成一个精干的移交、验
收、资料归档小组，具体实施以移交验收和竣工归档为主的收尾工作。

收尾要特别强调计划。这个计划应该由负责收尾的人根据工程实际情况，结合合
同条款拟定初稿，然后经由项目经理主持，各部门（尤其是合同、技术和施工部门）
的会审，确定后下发，严格执行。为保证计划的执行，最好要有一个例会制度，各方
定期审查进度，及时解决存在的问题。

三、协同配合

主要是技术、合同和现场的配合，现场上又主要涉及各个分包商的配合，必须积
极、坚决、严格地按验收计划行事。实际执行中，现场配合的难度要大一些：没有一
家分包商乐意搞修补，清理这些活，原因很简单：赔钱。这就需要给予耐心细致的说
服，讲明利害关系。最好再准备一支自已的修补小分队，关键的时候顶上去。费用当
然是从分包商那里扣除。软硬兼施的目的只有一个：把活做了！

现场的另一个难点是，裁员往往先裁现场人员。这极易导致他们心理失衡，如果
应对不当，会对以后的工作造成极大麻烦。怎么办呢，我的经验是恪守公正、以诚待
人、以情动人。

实际上，他们在理智上也是能接受裁员这个现实的，只是感情接受不了。施工期
出力最大，现在又最先把他们裁掉，好像缺磨杀驴，或者磨还没有卸呢，就已经开始
杀驴了。所以，负责收尾的人也要理解他们的感受。在确定裁员的时候，尽可能帮他
们联系以后的工作，安排一个好的去处，实在帮不了的话，也可以在奖金、纪念品等
方面考虑一下，哪怕是给出一定时间，派个车带他们到整个工地看一看，拍个照什么
的，也行。总之一句话，在许可的范围内，尽可能多地帮一下他们，减少那种人走茶
凉的感觉。

对他们的成绩要给予充分的肯定，曾经跟一个被裁员的工程师讲：“虽然你走
了，但你要把你的影响继续留下来”后来他给了我一份总结，其中给出了许多有益的
经验和以后工作的建议。在整个收尾工程中，也没有遇到过一次因人员留失而造成的
不必要损失，都平稳过渡了。至今，我和他们中大多数都保持着良好的关系。当然
了，在制度上，也做了必要的防范，确保该收上来的信息、数据、文档等能及时的收
上来。制度必须是严密无情的，这样人才能够有情。