一、工程项目管理的内涵 工程项目管理是指项目管理者利用现代化的项目管理技术和手段，对工程项目的全寿命期包括前期评估决策、设计、建设、运行和拆除全过程实施的管理，主要工作包括项目范围和目标的确定、项目实施过程的规划(如优化生产要素组合、合理配置资源等)，以及为实现已确定的目标(如控制工程成本和工期、保障质量和安全、获得良好的综合效益等)在实施过程中的组织和控制。 市场竞争的全球化对工程企业的管理提出了更高、更新的要求，多项目、高风险、快变化、严质量、短工期、低成本已经成为工程项目管理的主要特征，建筑企业经营活动的项目特征越来越明显。实践已经证明，在应对激烈竞争、复杂多变的环境中，项目管理起到了关键性的作用，因此企业必须以项目的管理与运作为核心来组织项目实施和控制，提高管理与运作项目的实际能力。要做到这点，正确地理解工程项目管理的内涵很重要。
一、工程项目管理的内涵
工程项目管理是指项目管理者利用现代化的项目管理技术和手段，对工程项目的全寿命期包括前期评估决策、设计、建设、运行和拆除全过程实施的管理，主要工作包括项目范围和目标的确定、项目实施过程的规划(如优化生产要素组合、合理配置资源等)，以及为实现已确定的目标(如控制工程成本和工期、保障质量和安全、获得良好的综合效益等)在实施过程中的组织和控制。
市场竞争的全球化对工程企业的管理提出了更高、更新的要求，多项目、高风险、快变化、严质量、短工期、低成本已经成为工程项目管理的主要特征，建筑企业经营活动的项目特征越来越明显。实践已经证明，在应对激烈竞争、复杂多变的环境中，项目管理起到了关键性的作用，因此企业必须以项目的管理与运作为核心来组织项目实施和控制，提高管理与运作项目的实际能力。要做到这点，正确地理解工程项目管理的内涵很重要。
从工程项目管理的工作内容而言，传统的工程项目管理主要包括进度管理、成本管理、质量管理，也就是对工程项目的工期、成本和质量三大目标所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。现代工程项目管理则扩展至包括健康、安全和环境(HSE,Health,Safety & Environment)管理、风险管理、人力资源与沟通管理和知识管理等更为广泛的内容，涵盖自然资源的评价、生态与环境评价、社会需求的评估、社会文化的评价以及经济效益的评价、项目的规划、勘测设计、项目论证、立项决策、资金筹措、工程设计、制定实施计划、管理体制、组织构架、建设安装、监理监督、竣工验收决算、生产运行、经营管理、更新或拆除等内容。近年来，工程项目管理又以“为所管理的项目增值(Value Added)”为目标，从单个项目管理(Project Management)向项目群管理(Program Management)和组合管理(Portfolio Management)发展，特别是国际大业主/大公司在实施大型工程项目管理中应用越来越广泛，代表着工程项目管理的一个发展方向，因为项目群(具备一些单个项目不具备的特征)和组合管理对项目的效益影响更大。
从工程项目管理工作内容发生的时间而言，又可以大致划分为工程项目的前期、实施期和使用期等全过程的管理(即项目全寿命期管理)，或者称为决策阶段的开发管理(DM,Development Management)，设计、建设阶段的项目管理(PM,Project Management)和运行阶段的设施管理(FM,Facility Management)。上述工作内容的“立项决策”之前就是项目的前期阶段管理(DM)，“工程设计”到“竣工验收决算”是项目的实施阶段管理(PM)，之后则是运行阶段的管理(FM)。图1显示了工程项目管理的全过程和主要工作。
从工程项目本身性质而言，既包括房屋建筑工程，也包括土木工程(道路、桥梁等)；既有公共建筑工程，也有私人建筑工程。从参与工程项目管理的角度而言，又涉及工程项目的各种角色(如投资方、设计方、施工方、供货方、使用期的管理方等)。
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二、工程项目管理的特点和核心
从上述内涵可以看出，工程项目管理科学有如下特点：工程项目管理既涉及自然科学与工程技术，又涉及管理科学与系统科学，属于交叉学科，是管理科学与工程的组成部分，具有管理科学的共性。但工程项目管理不同于工商管理和企业管理，也不同于行政管理，更具有自身的特点和规律。这些特点主要是由工程建设的特点引起的：建筑产品本身地点固定、形体庞大、类型多样，工程建设点多面广、设计变更频繁，每个工程都具有单件性的特点，同时绝大部分工程建设是户外作业，作业条件差，与一般工业企业工厂内定型化生产有根本的区别。因此工程项目管理具有特殊的困难：各方面协调难度大，工期、成本和质量存在不确定性，风险因素多，工人健康安全问题突出，容易引起环境问题等；另外，工程项目管理由于易受地域和文化传统的影响而具有本土性的特点。因此，工程项目管理必须符合工程项目的实际；而且，衡量工程项目管理水平高低和作用大小的标准是项目实施结果的改进和效益的提高，其核心是使项目增值。建设期要确保建设安全，提高工程质量，进行投资(成本)控制和进度控制，而使用期则包括确保工程使用安全，有利于环保和节能，满足最终用户的使用功能，有利于降低工程运营成本，有利于工程维护等，它们都属于增值的范围。
三、工程项目管理的集成思想
要强调的是，工程项目管理的这些不同阶段、不同内容、不同角度的工作，特别是项目的融资、设计、建设、运营和维护已经开始从分离管理向集成管理转化(图2)，项目全寿命期的集成化全过程管理对项目的成功越来越重要，特别是对项目群的管理由于效益显著而日益受到关注。
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集成管理中的另一个思想是以时间为核心的集成：一个工程项目应按照工作分解结构(WBS,Work Breakdown Structure)分解为一系列更具体的工作；工作分解之后，每项工作应指定项目团队中的具体部门/人员作为责任部门/人员具体实施和管理，这样就得到了项目的岗位分解结构(OBS,Organization Breakdown Structure)；这些工作和人员必定要花费资源和资金，因此相应地可得到项目的财务分解结构(ABS, Account Breakdown Structure)。这些工作、人员和费用等必定与进度相关，因此，这三个结构(WBS/OBS/ABS)一定要与进度计划相联系，才能更有利于提高工程项目管理水平，实现精细化的项目管理，如以工作/工序为对象的成本管理(Cost on Activities)。举例来说，假如某个项目需要使用200吨钢材，光知道这个信息是没有太多用处的，因为没有人会一次就将这200吨钢材采购并运到现场，只有更具体地知道：哪些具体工作上(WBS)需要？由哪个部门/人员(OBS)使用？在什么时候(进度)用？各需多少吨、各需花多少钱(ABS)？等等，才能有利于精细化项目管理。
四、工程项目管理的动态控制
工程项目管理是为实现项目目标对项目所进行的全过程、全方位的规划/计划、组织、控制与协调。所谓规划/计划，就是项目在实施之前一定要事先制订好一个优化了的项目实施计划；所谓组织，就是组织机构和管理机制，也就是项目各方的职责和权限的定位与管理流程的制定；所谓控制与协调就是按照制定好的计划，协调各方有序地实施项目，且项目进展一定时间后要检查实施结果并作必要调整和控制，而且这个过程是不断进行的(动态控制)，直至项目结束，即贯穿于管理的全过程，这样才可以保证项目目标的实现。无论一个项目的实施计划制定得多么精确，在实施过程中必然会出现一些与原计划不符、发生偏差的情况，因此必须依靠信息的反馈，及时纠正偏差和修改计划，再付诸实施，以实现项目的目标。由于人们对自然界的认识不足，也有可能在制定项目目标时就发生错误，此时就应该修改目标。另外，偏差的出现是受到主观和客观因素的影响造成的：主观因素往往是由决策者、管理者和实施者的主观行为所造成的，一般可以用直接控制的方法予以纠正；客观因素往往是由于自然的或社会的环境条件发生了预想不到的变化而引起的，必须根据客观条件纠正。上述要点也可以简单地归结为项目计划和控制：计划主要就是确定项目的目标和工作细节与流程，制定出管理和控制的基准；而控制就是要保证项目按照计划去实施并在必要时对计划作调整，即动态控制，以实现项目的目标。
动态控制在工程项目管理中的应用，具体地说就是PDCA循环。PDCA循环是管理学中重要的精髓之一，最早是由美国质量管理专家戴明(Deming)提出来的，所以又称“戴明循环”。PDCA按其字母含义包括四个阶段：P(Plan，计划)、D(Do，实施)、C(Check，检查)和A(Action，行动)，即把整个项目管理过程划分为四个依序衔接的阶段，各阶段的主要工作内容见图3。
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顺便提一下，国内外的实践都证明，工程项目管理的控制周期应为一个星期左右(根据工程项目规模大小而增减)，也就是说一个星期应该检查一次项目实施结果与原定计划的差别，并作相应的调整/控制，控制周期最长不要超过一个月。
五、工程项目前期管理的重要性
如前所述，工程项目管理强调的是项目全寿命期管理特别是前期决策阶段、实施阶段和使用阶段的集成化管理，而前期决策阶段的管理更为重要，因为前期阶段的投入少，但对项目效益影响大，前期决策的失误往往会导致更大的失误和损失。事实也已经证明，工程项目管理中出现的判断失误、评估失误、决策失误、投标失误和规划设计失误等问题较多，这与各级领导急功近利、不合理干预等非技术因素有关，同时与机构和流程设置不合理、市场研究不充分、可行性研究不深入、环境评估不全面、规划设计不合理、融资方案和结构不严谨等项目前期的管理水平有直接关系。
澳大利亚曾做过一个研究，主要结论是，影响工程项目的成功主要有四个关键点，这四个关键点都在项目的前期，即项目该不该上？该怎么做？应做成什么样(概念设计)？能否成功？等等，这些都是项目规划/计划阶段的内容，有了好的规划/计划，之后的实施(设计、建造)和使用阶段的工作就相对较简单了。另外，该研究还建议，工程项目管理应以绩效为目标，即在项目前期设定项目的目标/绩效目标，之后的每个阶段都应对绩效进行评估和考核，每个阶段都满足项目的绩效目标，就可以实现项目的目标。
六、工程项目管理对管理者的知识结构要求
由上所述工程项目管理的内涵、特点等可以看出对现代工程项目管理对管理者的要求，特别是综合素质要求：掌握工程相关技术知识，掌握相关的管理(特别是项目管理)理论和方法，掌握相关的经济理论和知识，掌握相关的法律和法规知识，具有综合运用上述四个方面的知识从事工程项目管理的基木能力，具有运用计算机辅助解决工程项目管理问题的能力，并有较强的领导、沟通和协调能力，以及丰富的经验。具体而言，要有进行工程项目评估/可行性研究、投资与融资、估/概/预/决算、投标与谈判、工程设计、进度/成本/质量控制及合同管理、信息管理、组织协调、设施管理和运行管理的能力，等等。如果是从事国际工程项目管理，还必须掌握外语、当地法律法规和其他相关知识。
我国符合上述要求的具有综合素质的工程项目管理者大大不足，有关政府、企业、行业团体和教育单位应联合起来，尽快培养人才，以适应“走出去”战略的需要。
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学习中……
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6楼
科学理解和实施工程项目管理，学习一下
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7楼
支持学习学习
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我也特别喜欢看这类东东，同时应须更多实践。理论与实际相结合对吧。对了，最好有一个老虾级人物带一下。
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9楼
说得不好，不要见怪。
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总能听到一些企业的老板说：我们公司知识管理了，我们公司去年做了知识管理项目等等诸如此类的话!
但我们很少听到说：我们公司财务管理了，我们公司人力资源管理了，我们公司去年做了财务管理这样的话。
为什么？
财务管理、人力资源管理、市场营销等等是任何一个公司生存和发展都必须要做的基础工作，每一天每一刻都要进行。因为是一项基础工作，所以没有人出来吆喝，知识管理也应该是这样的，只所以有人说他们做了知识管理云云之不过是这些人潜意识里还没有把知识管理作为公司的基础管理，许多时候将知识管理等同于一个知识管理系统的上线，将知识管理作为了一个项目，甚而一个信息化项目!
这样就大错特错了!
如果将知识管理等同于一个项目，甚至于一个信息化项目，那么必须遵守项目管理的思想和理念，就要有它的范围进度控制 成本等等，则可以推断出这样的"项目"在某个时间就结束了，然后就可以大言不惭地说俺们知识管理了云云。
一般企业都不会因为买了一套HRS或者财务系统就说我们人力资源管理和财务管理了，在这个方面大家都能认清楚这些系统只是一个工具，而无论是人力资源和财务管理，都是跟组织的寿命一样长的管理形式。
知识管理何尝不是？基于知识经济这种经济模式的转变和知识工作者成为员工的主流，必须将知识作为资产对待，必须将员工看作资本而非成本，相应的管理方式和指导思想都要改变，任何管理者都必须要有知识管理的理念指导自己的日常管理，知识管理必须渗透到企业的方方面面，因而知识管理绝对不是说"我们知识管理"了这样一句话就结束了的case，而是一个没完没了，一种在知识管理理念指导下的持续的实践过程，甚至比企业的寿命还要长。
将知识管理作为一个项目，那也许你购买了一套软件系统，也许你请了几个咨询顾问，也许你进行了几次培训，但企业很难真正取得知识管理的效益。更加有害的是，如果将一个项目作为知识管理，可能还很自豪的认为km的企业就有竞争力，最后死了还不知道如何死的!
当然，知识管理与项目管理并不矛盾。在企业实施知识管理的初期，可以根据企业制定的知识管理目标将一段时间内的事情作为一个项目进行有效管理。例如某企业计划在六个月内在客户服务部门进行km的试点，目的是提高call center服务人员的响应速度和提高客户服务的质量，采取步骤一\二\三等等。对这样一个过程进行项目管理没有问题，但不要以为这个项目结束了这个客户服务部门的km也完了。
不要将知识管理做成一个项目，但可以用项目管理的理念来指导KM实施。
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11楼
值得借鉴!谢谢!
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