连这个都不知道怎么做副总的啊？

深有同感，
有人说项目管理就像
驾御项目管理的三匹马

[名词释意]
　　项目：好比一辆马车。
　　项目经理：好比是一位经验丰富的马车夫。
　　项目管理：马车夫驾驭一架套着三匹马的马车在去目的地的路上，简言就是目标管理。
　　三匹马：成功的项目如同一架三匹马拉的马车，一匹马是「时间」；一匹马是「效果」；一匹马是「成本」。
　　项目管理的精义：「快」完成的时间要快；「好」完成的效果要好；「省」完成的成本要省。

前言
　　看到以上名词释意，大概明白什么是项目管理了。前辈的经验告诉我们，如果在项目管理的精义中做到一项的项目经理，几乎是90%都可以胜任；如果在项目管理精义中做到两项的项目经理，大概不会超过50%；能够把项目管理的精义都能做到的项目经理，最多只占10%。有人也许会不服气，认为是危言耸听，只是乱用数据。那么，一匹马拉的马车、两匹马拉的马车和三匹马拉的马车，哪架马车跑得最快呢？或者，话说回头，作为项目经理首先一定要问：什么是「好」？什么是「快」？什么是「省」？
　　项目管理的「好」
　　在项目管理中，好就是好，不好就是不好。为其定义，第一个条件就是要看它是不是有用。「有用」和「能用」是两回事。很多「能用」的东西不一定「有用」，这牵涉到客观价值的问题。比如，在繁华的大都市街头看到一辆跑车，交通堵塞、寸步难行的情况下，开跑车真是英雄无用武之地。这辆跑车是不是好车呢？当然是。但在都市街头的客观环境之下，它还是不是好车？当然不是。
　　以前，我有一块上海牌的石英表，要手动上发条，不上发条，隔两天就停了。后来用过广州制的运动型的电子表，价钱只有那只上海表的几十份之一，不但不用上链，还可读秒计时，有自动闹醒功能，并且可以夜视。你说这两个表那个比较好？我们都知道，因为后者比较有用，后者比较好。因此，在项目管理上，关于「好」的定义，是「有用」而非「能用」。
　　「好」的第二个条件，要看它是不是能达到原先要达到的目的。如果说目的是代步，汽车比脚踏车好；如果说目的是运动，脚踏车却比汽车好。在日常生活中，有人叫你去买鸡蛋，结果你买了鸭蛋回来。鸡蛋和鸭蛋虽然不是一样，但也许还勉强可以混过去。在项目管理上，如果要的是鸡蛋，交货的时候却变成了鸭蛋，这就不能算是一个成功的项目。为了避免这种错误，项目经理必须在项目规划时把项目结果的需求先弄清楚。与客户一起设定项目计划书，到项目结束评估时，我们是按照客户的需求进行作业的，那就算是给了一个「好」东西。
　　凡是好的东西，一定是简单好操作的东西。记得以前为MOTOROLA服务液晶数码产品进军中国市场推广时，为其策划高交会的现场活动，因为活动设计得太复杂，不容易操作。后来，想出一个办法，请每个模特手执纸牌代替产品，这样一来，简单轻便好操作。从项目管理「好」的定义来看，简单、好用，就是「好」。
　　可见一个项目的产品，除了有用和好用之外，还要具有可塑性和可扩展的弹性。前者表示它的功能，在必要时可以加以改变。后者表示在时间上，它不但可以持久并能扩展。去年为一德堂骨宝产品定位，不仅仅是补钙这样简单，重要的是滋养骨头，并用“爱你爱到骨子里”作为主打传播语，扩充性更大了。一个好的项目，它所设计的产品必须具有创意闪光点，可以扩充，并且具备明显的差异化，具备弹性空间。
　　但是，一般所谓好的项目，究竟指的是什么呢？换句话说，怎么知道这个项目结果是成功的还是失败的呢？你只要问：项目评估的结果是否增加公司的收入？项目的结果能否使公司的支出减少？项目的结果能否让客户明显感觉到增值服务？
　　能达到这三个目的，就是好的项目。
　　项目管理的「快」
　　那么，什么是「快」？在我们日常的生活中，「快」和「好」一样，往往是主观的而非客观的。有时它又是凭感觉而非凭理性的。在项目管理上，时间是绝对的，而非凭感觉。项目经理最容易犯的一个错误，就是在完工日期的预测上，为了讨好上司的要求而尽量乐观。同时，老是用历史的数据或别人的经验来影响自己的预测，殊不知每个项目的客观条件和外在环境都不一样。
　　要达到预期完工的要求，项目经理一定要懂得怎么把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段来完成。在每个阶段中，又要根据每阶段不同的重点分别来作完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但做起来却很困难，因为需要很周详的计划和分析。计划和分析要花脑筋，可不是每个人都能做到的。「快」只有一点，如果一切按照计划，这就合乎快的原则，否则就是不快。该完工时完工就是快，否则就是慢。

希望对楼主有一点启发。

说了半天，无非是投资、质量和工期三大控制嘛，没什么新东西。

大目标：
1、四证齐全－银行放贷，解决资金链问题
2、出0.00、结构封顶等工期节点及丈测报告－取得预售许可证，回笼资金的起步
3、配合销售的样板房及看房路线、景观等施工节点－配合资金回笼
4、按期完成销售合同内的交房任务
5、选择好的施工队伍的关键在于施工单位管理人员的综合素质和严格管理体系
6、大成本在方案阶段已经定型，施工过程中的节约对整个房产开发成本来说影响不大，所以在房产销售情况正常的条件下大的工期节点才是首位的。
7、项目品味应该在前期已经定型了，有条件的情况下再加以细部改进。
上述供楼主参考，以免楼主因小失大。房产开发毕竟是资金密集形企业，把握住这个就可以了。

不知道你负责哪一块，我是负责工程这块的，包括可行性研究、设计、报建、施工、预结算，否则可以好好交流

建议您先弄清楚工程建设程序和自己的职责范围,也就是前期后还有哪些工作要做,公司究竟交给你那些责任,然后找出完成责任涉及的相关工作,按工作选定自己得力的下属,我把一篇项目负责人的职责和地产开工程序发给您,按照这些程序和职责展开思考,希望您能找到答案工作内容：
1.根据公司的授权委托，在负责项目的全面工作；
2.负责完成项目自规划许可证至工程竣工验收的工期、质量及竣工资料归档的全部工作；
3.前期配合开发部完成项目批报，后期负责办理工程竣工移交及协调工作；
4.领导项目经理及各专业工程师，对工程设计、预决算、设计变更洽商、工程施工质量、进度、投资全面监控；
5.负责协调设计、施工、监理各单位、公司其他部门、周边单位之间的关系，办理建安和大、小市政、水、气、电信和供电工程的报建、报安和报开工作，遇重大问题报公司总工程师，保证工程建设优质快速地进行；
6.组织图纸会审和设计交底，组织审查施工组织设计、施工方案、进度计划、负责施工单位的意见及建议的反馈工作，发现问题及时协调解决；
7.编制招标文件，参加工程、材料设备招标工作；
8.协助财务部审核预算、签证工程量和进度部位，检查付款申请与进度是否相符；
9.协助开发部解决市政配套工作中的技术问题；
10.按设计要求提出材料、设备清单，协助设备材料部解决采购中的技术问题（如选型论证、质量验收等），主持设备试运转。
11.负责与有关政府部门的业务联系与合作，办理对外有关合同（协议），处理内、外有关文件，并建立良好的关系；
12.根据公司下达的目标，制订月、年工作计划及用款计划，定期召开工程部例会，总结工作，研究解决工程中存在问题。对本部人员进行考核；
13.参与规划设计、单体设计方案评估和技术工作的审定，参与开发工程的招标工作，审定施工单位（队伍）的资质和施工方案，确定开工、竣工日期及工程质量等级标准，审核工程合同。
14.组织施工图收发，按规定程序审查和批准施工阶段重大洽商变更，审核施工质量问题的处理方案；
15.负责组织工程定位、定高工作，组织工程验槽、结构验收、装修样板间的验收；
16.负责“三通一平”和施工用水、电、气、路、地、通讯等的条件；
17.负责年、季、月度的施工生产计划和统计报表，审核工程报量；
18.负责组织、委托、监督和检查监理公司的工作，严格质量管理，调查和组织处理重大质量事故，督促施工单位避免消防、安全事故；
19.配合材料部门对主要材料、设备作好选材选型工作，并负责新材料、新工艺、新技术的评定和推广工作；
20.推动各项管理规章、制度的建设和完善；
21.掌握公司开发项目的总体目标，制定阶段工作计划，审核批准部门所属员工的阶段工作计划，并对员工进行激励与工作指导、并协助人事部制定绩效考核指标，并对直接下属进行考核，不断培养员工的工作能力，提高员工的个人工作业绩。认真落实国家和集团有关安全、保卫和保密的文件精神和规定；

那个程序我暂时不在电脑里,如果您需要请到我的邮箱里留言,我会发给您

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