EPC项目分阶段进度控制要点

在项目管理过程中，针对进度实施有效控制，是衡量总承包商管理能力及水平的重要标准之一。针对EPC模式特性，从总承包方角度出发，结合理论与实际经验,阐述进度管理的重要性，分阶段综合分析影响项目建设进度的各项内外部风险因素，探究有效加强EPC项目进度管控的应对措施，从而做到有针对性地降低EPC项目总承包方承担的进度风险。

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设计阶段影响项目进度的因素及解决措施

1.设计资源投入不足

内部设计资源：

（1）加强与项目部设计组沟通；

（2）适时与设计生产部门负责人协调；

（3）通过高层协调，如EPC分管领导与设计分管领导协调；

（4）通过风险备忘录提醒。

外部设计资源：

EPC项目在策划设计资源时，不仅要考虑 设计单位的资质和业绩 ，还要考虑设计单位人力资源的现状。

好的设计单位並不能保证派出好的团队，也无法 保证设计核心团队的投入。

部分总包企业拥有内部设计院并不等于必然由其承担，应在 “履约优先”原则下合理选择设计单位 ，确定内部设计院在项目设计管理的角色。

2.设计配合资料错误或不及时影响进度

（1）建立清单、识别需求

建立 设计配合资料需求清单 ，明确设计资料需求，由接口工程师对资料需求清单进行管理。

（2）将设计配合资料纳入进度计划管理

解决的办法是出台一个管理制度，要求技术专业在收到资料后三天之内填写文件验证单，由接口工程师纳入进度计划进行管理提醒。

（3）让当事人领导进行施压

向相关责任人发送催交文件，除了发送当事人还要抄送给相应领导，让领导推动工作。

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采购阶段影响项目进度的因素及解决措施

1.供货商交货不及时，如何实现过程催交

（1）高层拜访推动

建议己方高层去拜访设备厂商的高层， 获取支持 ，加快供货进度。

（2）现场主动管理进行催交

项目经理现场催交，和供货商开生产会议，帮助供货商分析风险，提出风险管控措施，进行 主动管理 。

（3）现场施工管理团队获取相关信息

现场施工管理团队在现场通过 沟通取得 设备厂制造进度、工厂招标进度等信息，有助于制定催交策略。

2.工厂设计、工厂制造、物流运输环节质量管控不力

（1）设备监造质量控制

总包方通过“监造”对工厂制造过程进行质量监督。

（2）选择合适的运输时间

进行大件设备运输时，注意避开春运等节假日及恶劣天气进行运输。

（3）选择合适的运输路径

尽量避免运输中路过水库、江河的堤岸等容易发生事故的路段。

（4）控制大件/重件设备起吊风险

大件/重件设备要选择合适的吊装方案，并且要现场进行监管。

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施工阶段影响项目进度的因素及解决措施

1.施工组织总设计针对性不够、水平不高

整合资源，逐步形成能力

对以设计为主体的总承包单位，要解决编制施工组织总设计的能力问题，解决思路仍然是 整合资源 ，逐步建立能力。

初期可以借助施工单位的资源来完成施工组织总设计，后期总承包商的施工管理团队壮大了，编制施工组织总设计的经验也有了，就具备了自行编制施工组织总设计的条件，但仍然需要请外部专家参与评审。

通过组织编制施工组织总设计，还提升了项目管理人员包括从外部招聘的施工管理人员的 综合水平 ，也使得总承包单位真正 具备审查 施工方《标段施工组织设计》的能力，可谓一举双得。

2.总包方的施工管理投入及能力不足

（1）解决施工管理人力资源短板

当缺少施工专业技术管理人员时，可以采用 资源整合 的方式从社会获取。例如从施工调试单位借聘、从劳务公司派遣、从监理公司整体获取等方式。

（2）提高规范化管理水平

总包应建立 规范化 的管理制度，并且制度主要解决总包方应该怎样去“管”这个问题，而非施工应该怎样做。

第一，总包方的管理不替代施工分包商的管理，总包方要致力于提高分包商 自主管理 的水平和 主动性 ；

第二，总包方的管理更多的是从管控“风险”的角度出发，找出管理抓手、设置 管理红线 。

本文主要讨论了EPC总承包模式下项目的各个阶段影响项目进度的因素及解决措施，但对于EPC总承包项目来说，还有很多方面的问题值得深入研究。项目建设进度管理是一项系统且复杂的工程，它不是某一个人或者某一个部门的工作，而是所有参建单位共同的责任。作为项目总承包方，需要做好各个方面的协调工作，切实解决项目在建设过程中产生的各种矛盾，保证项目按照计划目标顺利完成。当项目在建设过程中出现困难时，如何及时化解矛盾，协调各类物资对管理人员来讲依然是一种考验，因此，除了应加强理论知识的学习外，还要在实践工作中不断总结经验和教训，这也是管理人员在未来工作中需要努力和提高的地方。