工程总承包联合体是指参与项目建设的成员各方通过签订联合协议，共同对EPC项目承担连带责任的一种承包方式。联合体中标后，联合体各成员方应共同与业主签订合同，就中标项目向业主承担连带责任。 《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（以下简称《工程总承包管理办法》）规定“设计单位和施工单位组成联合体的，应当根据项目的特点和复杂程度，
工程总承包联合体是指参与项目建设的成员各方通过签订联合协议，共同对EPC项目承担连带责任的一种承包方式。联合体中标后，联合体各成员方应共同与业主签订合同，就中标项目向业主承担连带责任。
《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（以下简称《工程总承包管理办法》）规定“设计单位和施工单位组成联合体的，应当根据项目的特点和复杂程度， 合理确定牵头单位，在联合体协议中明确联合体成员单位的责任和权利 "， 但是 对联合体牵头单位在联合体中的地位、作用、责任都没有作出明确规定 。因此，联合体总包项目实践过程中表现出最大的难点问题为联合体单位间的职责界面问题。基于此，本文建议联合体牵头方可以从以下三方面采取措施来清晰界定联合体间的界面，以规避联合体风险。
联合体协议是关于联合体各方工作职责的具有法律约束力文件，是解决联合体各方之间纠纷的重要依据 。 《工程总承包管理办法》对联合体需要约定的具体事项没有做出制度规定。联合体双方在投标前关注的重点是总承包范围、建设内容、设计要求、技术标准、投标报价，而 对联合体牵头单位与成员单位的权利、工作界面、利益分配、风险分担等方面没有进行详细约定 ，没有对项目建设的重难点、潜在的风险进行十分清晰而明确的判断。
建议联合体项目中标后，作为联合体牵头方除了尽量在联合体协议中将联合成员单位间的 职责界面 尽量 进行清晰的约定 以外， 还需重点从以下方面关注联合体协议的签订与谈判：
1、明确联合体牵头方的权利
（1）在签订联合体协议时，应在联合体协议中尽量争取约定联合体牵头单位的 对外排他联系权 ，约定由联合体牵头方来唯一对接项目相关方（建设方、监理、质监站等）。项目上的任何问题，相关方直接对接联合体牵头方，具体问题由联合体牵头方根据联合体协议中约定的各方权利和义务以及项目部组织结构设置及有关责任分工协调联合体成员处理。
（2）应在联合体协议中明确联合体牵头单位 对联合体内部重大问题拥有组织决策权 ，设立项目领导小组，如有较大争议，提请领导小组决策。
2、明确对联合体相关方的管理要求
（1）应在联合体协议中明确对联合体成员单位项目团队人员的数量及质量要求，并保留对不满足质量要求的联合体成员单位项目团队人员的更换权。
（2）应在联合体协议中明确项目分包队伍的选择标准以及管理要求，并保留对不符合管理要求的分包队伍的更换权。
（3）应在联合体协议中明确项目管理考核制度，明确具体管理要求与考核条件，考核制度需公平公正、赏罚分明；可以考虑在联合体项目部成立之初由各方共同出资设立项目管理基金，根据考核结果对各方单位进行处罚和奖励，并明确处罚罚金的归属与用途。
（4）应在联合体协议中明确项目连带责任的划分，尽量规避企业风险，并保留因联合体成员过失造成损失的追偿权。
《工程总承包项目管理办法》中约定工程总承包单位应当建立与工程总承包相适应的组织机构和管理制度，设置项目经理，配备相应管理人员，实现对工程总承包项目的有效管理控制。但对于联合体模式下工程总承包项目部如何设置并没有做出规定。
联合体工程总承包项目实践中， 总包项目部通常会由设计单位和施工单位共同派人组建而成 ，根据设计和施工单位在总包项目部的岗位配置及管理情况通常分为 紧密型总包项目部和松散型总包项目部 。 松散型总包项目部模式下，设计单位和施工单位的管理界面相对独立，但不足之处在于无法有效发挥总包项目的价值。因此，更多企业开始尝试紧密型总包项目部，设计和施工单位按照各自的优势配置岗位，并实现岗位的交叉任职，但实践中也会由于多头管理界面不清导致沟通和管理混乱从而影响效率。
因此，联合体总包项目部可不重点关注采用哪种形式组建总包项目部，而应该将组建总包项目部的 重点聚焦于充分发挥各成员方的优势资源 、 强化内部责任范围和边界管理 ，确保联合体成员按照统一的程序和方法有序开展项目管理工作，确保一个组织，两套班子，对外联合，对内合作。
联合体总包项目部示例
在法律层面上，联合体牵头单位与联合体成员单位是平等的合作伙伴关系，并非上下级关系，如果联合体项目部没有约定清晰的沟通协调机制，通常会出现如下情形：
（1） 联合体成员单位会绕开牵头单位直接对接建设方、监理方 ，并且可能不会知会牵头单位；建设方、监理方下达的指令直接绕开联合体牵头方直达联合体成员单位。
（2）各联合体成员单位管理人员 不适应联合项目部的模式，仍习惯于常规模式下的组织架构模式，即大部分管理人员停留在只向本单位的上级报告 ，没有“大项目部”的意识；在指令执行方面，联合体成员单位对联合体项目部的指令常发生执行不到位或不执行的情况，造成现场管理混乱。
因此，联合体模式下可从以下维度建立明确的沟通协调机制 ：
（1）联合体各方可约定 由牵头人统一接收指令或者成立统一接收指令的专门部门 ，再在联合体内部进行第一时间的信息共享，避免因信息共享机制不顺而影响施工效率。
（2）对外层面，需要 联合体与发包人签订协议时明确发包人发出指令的具体路径 ，不可绕过联合体而直接向分包方发出指令，进而从根源上避免沟通“内耗”。
（3）如果工程总承包项目涉及到需要设计单位、施工单位共同面对、共同解决的问题，可以 约定联合体牵头人负责牵头组织对外协调解决 ，而不能代表联合体行使决策权。
