工程总承包模式在我国推广已有几十年的时间，但由于建筑业的发展长期受到前苏联建设模式的影响，导致设计与施工长期处于各自为政的状态，工程总承包并没有在本土充分发挥其优势。

近几年随着工程总承包的市场需求不断扩大，一批批综合能力较强的施工单位开始由C转型EPC，尽管施工单位拥有强大的现场管理、成本管理能力，但在设计-采购-施工一体化管理能力上比较薄弱，施工单位可通过强化设计管理能力，实现设计施工一体化的最大优势。

本文将以设计管理为切入点，探讨在工程总承包模式下施工单位如何做好设计管理。

相较于设计的单一工作，设计管理是一个统筹工作，工程总承包模式下的设计管理呈现几大特点：

一是协调部门多、协调难度大。

设计管理人员不仅需要与设计院进行协调，还需要与业主、设计监理或咨询方、政府部门等多方协调，对各方需求进行统筹协调；

二是管理周期长。

设计管理是全生命周期的管理，除了方案设计、初步设计与施工图设计外，还包含项目前期的建议书与可研，后续的项目计划、招标采购、实施控制及试运行等阶段，跨越阶段长。

三是系统性要求高。

EPC最重要的特点就是设计对施工和采购具有较强指导意义，设计管理虽然不直接参与设计，但其需要深度考虑采购需求、现场施工需求，并将需求及时反馈给设计单位，在项目实施过程中也要深度参与设计优化及设计变更，全过程的设计管理需要完整的管理架构和管理体系来实现。

在传统的生产经营模式下，施工单位在工程总承包模式中的设计管理主要存在以下四点不足：

第一，与设计单位的责权利划分不明确。

当前施工单位主导的工程总承包在设计方面的工作主要有两种形式，一种是与设计单位组成联合体，另一种是将设计工作专业分包给设计单位。

无论哪种模式，比较常见的问题是双方在签订合同时没有明确各方的权利、责任和利益分配原则，导致即使施工单位是主导方，也不能实现对设计单位的有效约束。当出现设计图纸不能完全覆盖业主要求，由于利益分配不明确导致设计单位没有动力对设计图纸进行优化。

第二，施工单位对设计进度的把控不足。

合理的设计进度是施工进度的重要保障，对设计进度把控不足会导致整体进度的滞后。受限于传统施工的思维影响，施工单位往往对设计进度计划制定把握不够合理，习惯于一个阶段的工作完成后再开始下一阶段的工作，忽视了设计阶段与施工阶段的介入与交叉关系，导致工期的拖后。

第三，设计质量管控欠佳。

设计工作质量的优劣，直接影响到项目的顺利履约和预期效益。设计质量把控不严格会导致图纸错、漏、碰、缺，造成项目的返工、窝工，进一步提升项目成本、拖累项目进度。

第四，设计成本把控不足。

主要表现在对设计概算控制不足，导致设计成本超过设计概算。

工程总承包模式下，设计管理需与工程管理深度融合，大型建筑企业二级单位可设置专门的设计管理部门，负责投标技术支持、项目设计管理及设计优化等管理工作，并参与中标项目的交底，对设计单位进行充分交底。

总包项目部上则应设置专门的设计管理部，由总工负责对其进行管理。同时，项目上还应建立并完善设计管理体系，优化设计管理流程，将标准化的流程沉淀到制度里，减少工作偏差。

施工单位做项目的习惯是将视角放在施工阶段，而工程总承包模式下的设计管理需要在全过程对设计进行管理控制。

在项目准备阶段，需明确各方的责权利。在签订联合体合同或设计分包合同时，要将与业主签订的EPC总承包合同中的技术附件内容完整的覆盖，特别是对设计标准、功能或工艺考核要求作为关键控制点，确保设计文件响应业主要求的符合性和有效性。

其次，在设计成本控制方面需制定限额设计目标，要求设计院以最高限额工程量清单进行限额设计，对于因设计原因导致成本超支的，应给予相应惩罚。

在设计优化方面，需明确设计利益分享机制和双方风险责任，让设计合作方有动力进行设计优化。在项目履约阶段，施工单位需重点把控设计质量，做好设计文件的审查工作。总包牵头方可以通过建立EPC管理平台，将设计审图流程嵌入项目管理系统中，使得施工单位全程参与设计文件的审查，方便总包方的过程管理。

同时，现场还需配备专门的设计管理协调人员，做好设计的服务管理，并做好实施过程中的设计优化。

在设计进度方面，施工单位需与设计单位明确各设计成果的时间节点，并由设计控制经理负责整个项目期的协调控制与进度管理。

在项目收尾阶段，施工单位可组织设计单位验证调试各项参数是否符合设计要求，确认项目建设各项内容已完成并达到预定设计和规范标准要求，以保证最终建设成果符合业主需求。

设计管理团队的建设是自上而下的，需要充分考虑选、育、用、留四大环节。

首先，在项目经理选用方面，选择既懂施工又懂设计的人才，使得项目经理能够站在EPC管理的视角下统筹整个项目。同时人力资源部要将设计管理人员的招聘纳入年度计划，每年进行素质考评与缺口分析，确保设计管理人员数量满足总包项目的需求。

其次，做好针对性的培训工作，将现有管理人员朝更符合EPC项目管理的人才方向培养转型；在用人方面，设立设计控制经理，负责整个建设期总承包框架下设计工作的协调、控制与组织，与设计单位按合同要求建立工作关系和管理关系，建立双方工作流程和工作程序，明确主要设计成果的时间节点，双方衔接的主要内容。

最后，做好EPC项目的薪酬体系设计和绩效考核方案，完善项目管理人员、专业技术人员的职业发展通道，建立能上能下、能进能出的职业发展机制。

设计管理是施工单位在实施工程总承包过程中嫁接施工与设计的桥梁，弥补当前缺乏设计能力的短板。施工单位在做好设计管理的同时，需要培养自身的设计团队力量，逐步建立起自身的设计能力，做好数据的管理与沿用，最大程度发挥工程总承包价值。