建筑企业转型的一个方向就是从施工转向投建营的模式，模式容易转，而认识和行动转起来就不是那么容易了。

转型的建筑企业会成立投资部，针对每个PPP项目，建筑企业（同时也是社会资本方）会成立项目公司，并组建项目经理部负责项目的建设，这就我们说的投建营一体的模式。

根据财政部《关于在公共服务领域深入推进政府和社会资本合作工作的通知》（财金 [2016]90号）规定，“对于涉及工程建设、设备采购或服务外包的PPP项目，已经依据政府采购法选定社会资本合作方的，合作方依法能够自行建设、生产或者提供服务的，按照《招标投标法实施条例》第九条的规定，合作方可以不再进行招标”。

所以，对通过公开招标或采购的投建营一体的项目，项目建设不需要再次进行招标，社会资本合作方可以自行建设。

但是，在没有招标竞价的情况下，建筑企业对投建营一体项目如何进行投资和成本管控是一个关键的问题。

项目实践中有两种管控模式：一是内部竞标，二是下达责任成本，但是这两种模式均是施工企业的管控模式，而不是投资人的管控模式，投资人需要考虑的是：用最小的成本来实现项目的最大价值，也就是经济学上说的价值工程。

对投建营一体的项目，抓住设计和造价，就是抓住了价值工程的“牛鼻子”，但很多建筑企业的投资部门和项目公司在这方面做的远远不够，需要认认真真的去思考和落地。

1、没有建立估算（或概算）的指标体系库，使得项目前期决策、限额设计和后期的成本管控没有标准可以遵循。

2、在规划设计、设计比选、设计优化上下的功夫不到，投资管控的工作重心需要前移。

3、设计主体、施工主体降低项目造价的能动性不足（设计主体不关心造价，施工主体想做高造价），企业和项目公司急需建立降造的激励机制，把投资真正的省下来。

4、缺少专业的人员去做设计管控和造价管控，存在“重投资轻造价，重施工轻设计，重公司治理轻项目管理”的问题。

5、需要加强合约管控，不管是对外还是内部管理，都应该以合同为准绳，对外做好PPP合同的谈判和过程中的索赔梳理，内部管理的合同要相对公平，责任划分要清晰，并且要设立降造的激励措施。