A: EPC就是Engineering（工程）Procurement（采购）Construction（施工）的缩写啦，是国际通用的工程总承包的简称。
它是指对工程建设项目的设计、报批报建、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的总承包。
在EPC模式中，项目内容不仅包括传统项目中的建设施工、安装、测试、试运行等工作（Construction），还包括整个建设工程内容的总体策划以及全过程的设计工作（Engineering）、各类专业设备及材料的采购工作（Procurement）。
A: EPC项目和传统模式的项目有很大区别的哦！首要表现在合同基本约定的不同，而合同上的显著差异，带来的是管理模式的变化。
首先，EPC项目的管理模式是设计、采购、施工的一体化管理，需要三者之间深度交叉，甚至有时候还需要加入财务融资管理等方面的管理内容，如F+EPC；
其次，项目的管理过程由单一的建造阶段向上向下延伸至全生命周期的管理；
最后，工程总承包管理核心能力的需求，应该是构成企业项目管理功能的各要素集成，包括组织架构设置、资源保障、考核评价、人才培养等。
由此可知，工程总承包企业的战略定位就应该是智力密集型和技术密集型公司，构建出与其发展战略相匹配的组织结构和人资体系，极大地支撑项目单元的集成化管理。
A: 一般来说， EPC项目应包含设计、采购、施工的全过程，从项目的方案设计开始，工程总承包方就应参与其中。
从设计阶段开始项目管理工作，带来了以下三个方面基本优势：
①强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用，从设计阶段开始项目管理，有利于项目整体把控。
②招采工作的合理提前，能为设计提供设备及材料的基本参数，能够节本增效，避免或减少建设过程中的返工及浪费。
③有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效控制项目的进度、成本和质量。
但同时，由于管理工作的延伸，也带来了不少新的挑战，主要包括以下三个方面：
①EPC项目的总承包方是项目的第一责任人，应对项目的全过程、全专业的质量及进度负总责。责任变化导致进度与成本管控成为EPC项目管理的首要挑战。
②因我国长期以来的国情影响，通常设计与施工阶段存在不少的重合，如何平衡项目各阶段与各专业的进度，保证项目的设计质量与施工进度，成为了EPC项目的一项最重要的挑战。
③由于招采工作的前置，通常需要在无图、无收入、无成本价、无控制价等情况下进行招采工作，如何适应这种招采模式并建立相应的招采制度也是EPC项目的一项关键性的挑战。
A: 一般传统模式的项目，主要是由于施工图设计及现场实际情况的不可预见性，会导致一定的设计变更，但由于设计图纸已完成，这种变更的范围与幅度往往都非常有限。
而设计方案往往直接决定了一个项目的大部分价值因素。因此，在施工图纸正式出图之前，对设计阶段的方案优化与技术策划，以及设计与商务和招采的融合，才是EPC项目化解项目风险、实现真正的控本创效的重点工作。
A: 由于 EPC项目管理内容的延伸，总承包方作为EPC项目的第一责任人，项目的风险主要集中在设计风险上，包括设计合规性、设计合理性、设计工期、项目定义文件、设计管理等多方面的风险。
所以在EPC项目的整体实施过程中，我们应当进行全专业、全过程的设计风险防控，具体措施应包含以下四点：
①设计风险识别是对项目设计风险进行判断、分类整理和确定风险性质的工程，是风险管理的最基础环节，识别风险的过程包括对所有可能的风险来源和结果进行认真、科学的识别和充分的论证。
②通过深化合同条款、识别业主需求、明晰定义文件等措施，为设计提供充分的边界条件及有效的设计依据，避免导致交付界面等问题的争议。
③通过限额设计管理，对比类似项目指标，做好设计与商务、采购、建造等深度融合，优化投资、建筑功能、可建造性及可采购性，有效避免设计浪费，降低成本控制风险。
④设计管理上多措并举，通过梳理报建流程、建立沟通机制、细化设计工期、严控设计变更、加强设计考核等措施，有效防控设计风险。
A: EPC项目基本可分为三种不同的模式，除上面问题中谈到的标准EPC模式外，“非标准”EPC模式和衍生EPC模式目前也是国内市场中较为常见的EPC模式。
“非标准”EPC模式是一种以“规避风险和责任转移”为特点的工程建设模式，目前在各大建设项目中均比较常见，最显著的特点在于勘察、设计成果由建设单位把控，且勘察费、设计费由建设单位直接支付，但勘察、设计过程中出现的错误导致的损失却由总承包方承担。
此类模式的EPC项目应做好施工前的设计策划，通过设计策划从源头上止损增效，减少实施过程中的策划风险，并通过设计与商务、招采、施工的三大融合，实现风险化解前移、控本创效的目的。
衍生EPC项目主要指除前面提到的EPC业务之外，还包括一些其他的合作内容的EPC模式，如F（融资）+EPC，EPC+O（运营）等。这类模式的EPC项目应以投资方和运营方的视角，通过配合融资计划或运营方案，合理、有效的进行设计策划和设计融合，在投资把控、界面管理、成本控制等过程中深度介入，一方面提升项目整体品质，另一方面尽可能的控本创效、均质履约，达到使用方与承建方双赢的局面。
A: 第一是必须理解好 EPC管理的深刻内涵。对于一个传统的施工总承包企业而言，虽然已对EPC管理的基本原理和原则初步达成了共识，但是仍然难以脱离现有传统施工管理习惯的框架。
而真正的EPC管理，是一种新的管理模式，推动EPC管理，是一场深刻的管理变革，必然涉及到从组织体系、管理体系、绩效体系到资源体系的深刻变化，所以，深刻理解EPC管理的内涵是推动EPC管理落地的前提。
第二是必须处理好EPC管理的两层机制。在企业层面，需要建立起传统土建板块与总承包业务的联动机制，以最大限度地发挥企业各层级的积极性；而在项目层面，需要成体系地理清项目总包层和土建层的界面，并通过标准的管控动作，将一系列行为规范化、标准化和信息化。因此，科学地建立企业和项目两层机制，构建合理的管理模式，是推动EPC管理的基础。
第三是必须打造好EPC管理的核心能力。EPC管理对企业的核心能力提出了新的要求，一些原本不具备的能力（如设计管理能力），需要从零孵化；一些原本具备但内涵发生了根本变化的资源提质能力（如招采管理能力），需要快速的熟悉和培养；一些已有较强基础的能力（如项目策划能力），则需要持续提升。夯实EPC管理的核心能力，是推动EPC管理的关键。
A: EPC项目的实施，依赖于公司后台强大的资源支撑，涵盖范围更广，不仅涉及到分包商，还涉及到设备、材料、机具、关键技术等资源方面，建立完备、全面、强大的供应链条是决胜的关键。
并且，招采与设计、商务的关联度更加紧密，需要在常规招采指标确定前，更加积极的去反复比对、校核，推动具有最优价值的招采指标落地。
同时，必须充分研究EPC分包合同，分包合同应责任明晰，建立奖罚机制和约束机制，深度激发分包商中标后的参与热情。
A: 从项目的建设投资全过程来看的话，传统施工企业的经济核算轨迹是施工图预算、合同价格、工程结算，而 EPC模式则将经济职能前置扩大到设计概算甚至投资估算的范畴。
投资估算及设计概算阶段的策划空间较大，所以在进行EPC项目的商务管理时应该做到整体思路的转换，从传统施工策划中心转移到前段设计及招采阶段，既站在业主的角度对整个项目进行全盘考虑及研究，从控制成本角度出发，具有前瞻性、大局观，同时又要站在施工的角度，在满足整体成本受控的前提下，通过详细的经济性对比反向调整设计思路，逐步合理化使用限额指标，在投资限额以内使项目的价值最优。
A: 做好一个 EPC项目，最重要的就是要充分认识EPC项目，深入了解该模式下产生的管理对象、管理内容、管理机制等系统性问题的变化，才能采取更加适当的措施和方法。而最关键的一点，在于参建各方思维模式的转变，走出传统认识的误区。
首先，发包方应充分认识到EPC模式既不是合同内容“包干包净”，也不是事无巨细的什么都要“管”，发包与承包双方应形成明确的沟通思路和清晰的工作界面，才不至于造成发包方自身管理工作的缺位，或者各方主观能动性缺失，权责不清晰。
其次，承包方（特指施工方牵头的EPC项目总承包方）应对设计及其相关工作进行充分的了解与认识，项目的整体风险化解工作不应过分依赖于设计单位和专业分包，而忽视自身的管控。另外EPC模式并不能无限化解合同本身带来的风险，相对于传统项目而言仅仅是多了些可能性，但是效果仍受多方因素的影响。
最后，由于项目参建各方对EPC项目管理模式的意识偏差，导致各方工作角色定位的不匹配、工作衔接方式的不协同、工作内容认识的不统一、工作利益的不平衡等行为偏离。
在EPC项目的管理过程中，应打破各方管理意识上的壁垒，设计方不仅要关注自身设计工作的完成度，更要同时对项目得失进行整体衡量，避免责权失衡；而施工方应重点培养全局思维，将策划和设计工作作为项目重点进行谋划，避免偏居一隅而造成合同造价和项目履约失控。
