新业务，顾名思义，他有别于现有的业务，他立足现在、展望未来。笔者认为新业务一般具备以下特征中的一个或多个：①业务出现不久，业务模式等尚不成熟；②竞争对手较少，竞争程度较为缓和；③开展业务的成本较高；④经营风险比较高，前景存在较大不确定性。通过对当前行业环境和企业现状、特点的分析与研判，发现建筑施工企业 在新基建、新能源、城市更新、传统建筑升级、生态环保、国储林、冷链物流、砂石骨料 等领域可能存在开展新业务的机会。

一是传统建筑业务板块受到较大冲击。 国际上，全球疫情此起彼伏、中美贸易摩擦加剧、地缘政治冲突持续、反全球化浪潮来袭，经济不确定性增加；国内，本土疫情多点散发，经济发展方式转型升级，各级政府债台高筑，全国房企频频暴雷，工业企业增速放缓。严峻的国际国内形势给传统建筑业务板块带来了巨大的冲击，大部分建筑施工企业的生存发展也不可避免地受到了影响。

二是部分企业主营业务不断萎缩。 十多年高速发展之后，建筑行业逐步迈入高质量发展新阶段，市场出现较为明显的行业分化：有的行业未来发展处于上升态势，如新基建、高技术含量工厂等；有的行业未来市场空间趋于稳定如，如房屋建筑、市政建设等；有的行业发展前景呈现出下降态势，如冶金、火力、低端工业等。细分市场的分化使得处于下行行业中的建筑施工企业发展空间进一步被压缩，亟需寻找新的业务增长点。

三是行业内现有业务竞争激烈。 近年来，建筑市场竞争日益激烈，各企业为了生存，争得头破血流，在招投标的过程中，争相“割肉”，打价格战，行业利润率持续下滑。令笔者瞠目结舌的是前两天看到的一条新闻，内容大致是某省的一个项目有3023家建筑企业参与投标，创下了该省企业参与投标最多的纪录，并且由于参与企业过多导致系统一度崩溃，行业内现有业务的竞争可见一斑。

四是保持增长、分散风险。 在建筑业“强者愈强”的马太效应日益凸显的情况下，虽然有的企业没有面临业务萎缩、生存威胁，但是依然有开展新业务的需求。一方面，对于这些企业而言，现有业务无法满足企业规模增长和不断发展的目标；另一方面，企业出于分散风险的目的，也会要寻找新的业务。

总而言之，在行业竞争激烈、行业利润率持续下滑的情形下，建筑施工企业纷纷寻找第二曲线业务，积极拓展新业务，以期寻找到企业新的增长点。

对企业来说，选择新业务是一件非常重要的事情，也是一件非常艰难的事情。选对了一项业务，企业可能会获得成功、收获效益和利润，反之选错一项业务则有可能导致企业的失败、利润减少、现金流出。因而，做出选择、做出正确的选择是一件非常不容易的事情，它让人陷入纠结、辗转反侧，但是又不得不做。那么，建筑施工企业应该如何选择新业务？选择新业务时应该考虑哪些因素？可以用到哪些工具？

一是要综合分析新业务的外部发展环境，可以从宏观环境分析、产业环境分析两方面展开。  

▌1.  宏观环境分析

选择新业务时需要关注新业务是否符合国家发展政策？是否符合法律法规？有关部门是否多次发文鼓励和支持行业发展？是否有相关优惠政策？当前是否存在制约新业务发展的政策和法规？市场是否有空间，是否有足够的容纳度？当前的经济政策和经济水平、经济结构是否可以支持业务发展？社会和文化环境、技术环境对新业务发展的影响如何？企业在开展新业务时需要对相关问题研究清楚，对此，企业可以采用PEST分析法（表1）开展宏观环境分析。

表1 PEST分析法

▌2.  产业环境分析

了解行业过去发展情况、未来增长态势以及行业竞争情况对做出是否开展新业务这一选择十分重要，这就要求建筑施工企业对产业环境进行深入分析、研判。一般来说，对于产业环境的分析可从 业务所处生命周期、业务竞争情况、标杆企业研究 三个方面展开。

产业的发展需要经过四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期，这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分，产业的发展由于新产品的创新和推广过程而呈“S”型，产业所处阶段的不同在一定程度上会影响企业战略目标的制定、战略路径的选择以及财务战略的配置。因此，建筑施工企业可以从 行业增长率、企业数量变化、技术变革 等指标展开分析，然后对照各阶段的典型特点，判断该产业处于哪一阶段，最终将分析结果应用于是否开展该业务的判断、开展该业务后战略目标和路径的制定。但是，产业生命周期理论也存在一定局限性，比如产业的增长并不总是呈“S”型，有时产业会跳过成熟阶段，直接从成长走向衰亡，有的产业则会在经历一段时间衰退后又重新上升。因此，企业在使用产品生命周期理论进行分析时也需要注意模型本身的局限性。

对业务竞争情况的研究，一方面可以通过分析 市场的集中度 来初步判断业务所在行业的市场结构；另一方面，可以运用波特五力模型（图1）分析产业中的所有公司都必须面对的威胁力量，包括潜在进入者的进入威胁、替代品（直接替代品、间接替代品）的替代威胁、供应者讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力、产业内现有企业的竞争。在充分全面了解产业竞争情况后，企业可以更好地做出选择。

图1 波特五力模型

俗话说：“知己知彼，百战不殆”，建筑施工企业在选择新业务时应该对行业内已有企业特别是最具竞争力的企业进行全面分析，对他的优势劣势、资源整合情况、核心能力等进行全面评估，分析他的核心竞争力，有助于找到该行业的关键成功因素，有助于探寻是否有可借鉴的成熟的商业模式或者新的商业模式。

二是要对企业的内部环境进行分析，包括资源能力分析和价值链分析。

企业资源主要分为有形资源、无形资源、人力资源三类。企业可以对自身资源进行盘点，从资源的稀缺性、不可模仿性、不可替代性、持久性四个标准进行判断，明确梳理出哪些资源是决定企业竞争优势的资源，这些资源对开展新业务的帮助有多大。

价值链分析的基础是价值，其重点是价值活动分析。价值活动可分为两种活动：基本活动和支持活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。支持活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。对企业价值链分析要明确以下几点：一是确认那些支持企业竞争优势的关键性活动，二是明确价值链内各种活动之间的联系，三是明确价值系统内各项价值活动之间的联系，通过分析明确企业优劣势所在。

建筑施工企业在对新业务的外部发展环境和企业内部环境进行综合分析的基础上，合理选择是否开展新业务、开展哪项新业务，将有限的资源投入到对企业最有利的业务中是迈向成功的第一步。

在做出选择明确要开展新业务后，企业就要开始培育新业务了，让自己的选择成为正确的选择。首先，结合前期内外部环境分析，明晰自身的优势与劣势、面临的外部机会与威胁，据此提出符合自身发展情况的、能有效开展新业务的总体战略和目标。其次，进行资源整合，匹配合适的组织结构及团队，加强核心能力建设，强化业务协同效应，用好考核激励，全力保障新业务的开展。最后，做好风险防范与控制，过程中时刻对风险进行识别、评估，建立风险预警机制，完善风险管理策略和应对措施，一旦出问题可以进行有效的规避和防范，把损失降到最低。