笔者在多年服务客户过程中，发现诸多企业的市场经营呈现分散经营、机会经营的情况，缺乏稳定的“粮仓”、“票仓”。近年来他们的新签合同额能够保持整体的稳定增长，但各区域的规模及占比波幅巨大，有的区域前一两年斩获大单，脉冲式发展，后一两年就规模锐减，说的好听叫“东方不亮西方亮”，说的难听就是“打一枪，换一个地方”，没有呈现稳定的态势。

“游击战”式的打法是“敌我力量悬殊”特殊时期的应对方式，对于企业经营而言是适用外向型发展的初级阶段，为了拓展市场规模，打开局面，有活就接，轮不到“挑三拣四”，但当熟悉了新区域市场，就一定要“深扎寨”，如果还是机会经营，是对前期资源投入和阶段性成果的巨大浪费。开拓新区域市场，必定要投入巨大的资源，建立经营窗口或网点，派驻经营和项目人员，开拓和维系社会关系等，好不容易通过几个项目形成的团队，积累的客户，没有以此形成基础继续发展，确实可惜。如果今后偶发性的再接到项目，又要重复建设属地化体系。

另一方面，区域深耕做好，公司的品牌、声誉、客户、社会关系维系好了，有时候项目甚至会自动上门。常年的积累，也让市场团队和建设项目团队都能够更好的理解当期客户需求、把握当地施工条件、加快项目推进。毕竟一个新客户的获客成本是远远高于老客户二次开发。

区域深耕既是必要的也是重要的，那如何实现区域市场的有效深耕呢？笔者认为建筑企业的市场开发具有两个明显的阶段，一个是新市场的开发，如何走好第一步，生根发芽。另一个是新市场的维护，如何站稳扎根。两个阶段思路各有侧重，前期重点是勇敢的走出去，敢闯敢拼，后期重点是建立完善的区域深耕体系，结合属地化与区域化管理，维系区域关系与业务。

▌ 第一板斧——战略先导，统一共识

很多企业在十三五期间甚至更早的时间，就明确了区域化发展、外向拓展的市场战略规划，提前布局让这些企业抓住了机遇，实现了新区域市场的拓展和深耕。比如上海建工在2007年就开始布局全国市场，后续进一步明确“1+5+X”区域布局，2021年升级为“1+7+X”，抢先布局和“一张蓝图绘到底”的战略定力，让其沪外业务将近占据半壁江山。但有的企业，迟迟无法行动，向外拓展仅仅停留在计划和试水阶段，内部领导思想分歧，定力和决心不足，派了几个团队，接了几个项目，轻微受挫就觉得外地市场进不去，要不畏难，要不摆烂。甚至有的企业为了开拓外部市场，建立了专门的子公司，要求只做新区域的业务，但几年下来，发现业务全部都是“老根据地”的业务。没有一把手的坚定决心和内部思想的团结统一，难以把外部拓展的战略方针落实。只有坚定了决心，才能树立信心，克服困难，有所成就。

▌ 第二板斧——打造标杆，树立形象

企业在新区域开拓市场，打造标杆项目是加快品牌宣传的快速手段，不能目光短浅，只盯着单一项目的效益，要以高标准、高要求、高品质打造区域标志项目，适当时候可以允许可接受范围内的亏损。同时，还要强化宣传，在当地媒体和人脉关系中有意识的进行主动宣传，发挥优势产品及核心项目的品牌效应。

▌ 第三板斧——客户优先，拉通需求

客户优先的本质是站在客户角度，准确理解和满足客户需求、不断提高客户体验，“想客户之所想、急客户之所急”。理解客户需求也有三个层面。第一层是创造需求客户，挖掘客户深层次的潜在需求；第二层是引导需求，客户模糊的知道想要什么，你能引导出合适的需求；第三层客户有较为明确的需求，需要准确理解客户需求，输出满足客户要求的产品。

第一层的重点是如何挖掘客户深层次的需求。 典型做法就是通过设计蓝图规划，创造需求，由传统被动等项目、找项目，向主动策划项目转变。深度参与所在区域的交通、城市、产业、园区规划，策划以城市综合体、片区综合开发、EPC等多元化模式助力区域社会发展，将当地区域发展与企业发展相绑定，由策划项目升级为策划区域发展。但是这类项目往往投资规模大、业务复杂、规划设计要求高，需要企业有极强的规划策划能力、产业链整合输出能力和资金实力。

第二层难点是如何巧妙连接客户需求和自身优势，把客户的需要引导至自身的优势中来。 中交某局在拜访河北某市政府客户时，客户提出了模糊的市政建设需求，市政工程其实并不是该单位的强项，但是前期有几个成功的凸显低碳绿色设计思路的成功经验，因此营销方向就把客户向低碳方向引导，认真总结梳理了符合该模糊需求所有的可行模式，详细整理了相关项目的介绍资料，反复演练，向客户进行了详尽的介绍与交流，最终成功获得项目。

第三层的难点是如何准确理解用户需求，把握客户真的痛点。 比如政府形象类工程比较重视工期，房建类项目讲究成本，城市道路改扩建重视减少对通勤的影响等。

▌ 第四板斧——体系经营，协同作战

一方面要紧抓总部、子分公司、项目部等各级单位之间的纵向配合。 总部高端经营是打开区域市场的高效手段，公司高层一定要积极主动参与进来，提高经营层级，加大对接频次和深度，扎实有效推动领导对接活动，做实做细后续跟进工作，将对接成果转化为项目落地。子分公司要落实责任主体，强化市场信息搜集、客户对接、合同谈判等具体工作。项目部发挥一线优势，“以现场保市场”，在做好项目履约基础上，保持与客户的良好关系，挖掘后续项目机会。

另一方面，要紧抓内部各单位或各板块的横向协同。 对于规模较大的集团类企业，要充分利用好自身产业链齐备的优势，输出综合性方案。比如结合投资、建设、运营板块团队，打造“投建营”一体化项目。比如以土建单位先“攻占”新市场，再带动设计、装饰、安装等专业子分公司跟进。

▌ 第五板斧——组织落位，管控到位

区域深耕必然要依托区域化的组织作为运营载体，只有组织落位了，才能实现管控到位。没有稳定的组织来经营市场、管理属地项目，那区域深耕就无从谈起，“游击队”的组织必然对应“游击战”。整体来说区域组织有三种形式，对应三个阶段。第一阶段以经营网点或者办公小组作为组织形式，只有数量很少市场营销人员，打探市场信息，甚至没有固定的办公场所。第二阶段多以分公司的形式设立，人员还是以市场人员为主。第三阶段，实体化的独立组织，人员配备齐全，有独立营销及进行施工管理的能力。很多企业在推进区域深耕时，很多采取设立子公司、区域公司、甚至将总部搬迁的方式，来扎根属地市场，避免由于缺少管理主体，导致失控的现象。

▌ 第六板斧——目标导向，人才激励

很多企业进行区域深耕往往很难持续，很重要一点是对于人员的激励不足。谁不想找个“事少钱多离家近”的工作，没有充分的激励，干部和领导很难长期扎入总部区域之外的市场。因此要形成一套行之有效的激励制度，差异化各区域的薪酬体系，给予去各区域拓展人员额外的补贴或工资，可以在晋升中给予更多的机会，甚至可以强制性要求领导干部要有若干年属地经验。强化以目标为导向的长期利益分配机制，将个人薪资与区域经营管理的成效紧密挂钩，让“价值创造者享有价值”。

▌ 第七板斧——构筑属地生态，利益共生

深耕区域市场绕不开“属地化”。一是人员的属地化，提高中高层人员的属地化比重。很多企业在属地化人才上，只是低水平的属地化，基层员工是属地化员工，中高层领导的属地化比例极低，导致很多属地化单位的领导常年不在公司，远程操控管理，这样的“心不在焉”怎么可能将属地业务发展好。此外还要结合属地员工特点，建立健全员工属地化管理制度，形成科学合理的“选、用、育、留”机制。完善异地人员支撑保障体系，提高探亲、休假等福利保障，解决职工户籍、子女上学、属地社保等现实问题，提高员工的归属感，为异地人员扎根当地提供基础。

二是社会关系的属地化。与属地客户、政府机关、监理、承包商、专业协会等建立紧密的合作关系网络，有机嵌入当地的产业链，实现优势互补，降低经营风险。为了融入属地，有的单位的属地骨干或领导干部成为了当地人大代表、协会委员，与属地关系可以说是根深蒂固了。

三是资源的属地化。加强合作资源属地化，要借力入市，加强与地方劳务、物资等分包分供资源的合作，改变“带着分包四处跑”的习惯，转向主动挖掘、培养属地优质合作伙伴。