帕累托法则是罗马尼亚管理学家约瑟夫·朱兰提出一条重要的管理学原理，对于建筑企业也有很强的适用性——影响企业发展的不是大多数的常规项目，往往是少数的关键项目，而大型、长周期、复杂项目对企业的影响更为巨大。史蒂芬W.霍金教授指出，“我认为21世纪将是复杂性的世纪”，管理项目的复杂性正成为管理者面临的巨大挑战。对于复杂性有科学专业的理解，不过，笔者个人倾向于认为， 超过企业或项目经理控制能力的项目都可以称之为复杂项目， 只有这样，才会让管理者保持高度的警惕和足够的关注。 

如果对失败的项目进行反思、复盘，你会发现，项目的标准、制度、流程都是完美的，但用正确的答案却交出了一份不及格的答卷。 项目复杂性增大及对复杂性的低估是导致项目管理失败的最主要原因， 而用传统的项目管理流程来管理复杂项目的不足正在逐步显现出来，迫切需要寻找新的方法来管理复杂项目。这对于实施复杂项目的项目经理来说，无疑是一个巨大的挑战。

一个资深的项目经理，面对大型复杂项目也会感到困难重重；对于项目管理中的“小白”，可能更是举步维艰。项目管理中的困难，一方面来自于大型复杂项目本身，另一方面则是项目经理很难摆脱以往从业过程中的“成熟经验”。“改变”应当成为项目管理中的核心词。

▌1.  项目是复杂的

随着未知性和不确定性的增加，项目的问题越来越复杂。PMI《驾驭复杂性：实践指南》更是直白地表达到：复杂性不会消失，只会增加。 建立对项目复杂性的认识，是项目经理工作的前提。 一般认为，非线性、不稳定性、不确定性是复杂性的根源，《PMBOK指南》（第七版）提出，人类行为、系统行为、模糊性和技术创新是项目复杂性的重要来源；国际复杂项目管理研究中心（International Center for Complex Project Management，ICCPM）认为，细节、模糊、不确定性、不可预测性、动力学、社会结构和相互关联导致了项目复杂性，这些意见或成果无疑会增加我们对项目复杂性的了解。不过，项目的复杂性是相对的，这也取决于项目经理的驾驭能力。笔者认为， 项目经理对项目特点的把握和对环境变化的敏感程度是项目管理复杂性的一个重要根源。 如果项目经理要长篇大论来介绍项目概况，说明他缺乏对项目的“定位”能力，不利于建立起项目团队基于项目关键特征和主要矛盾的集体共识；如果项目经理总是对环境的变化后知后觉，管理就容易落在变化的后面，就永远会在被动救火。

▌2.  成熟经验的局限

在传统的项目管理中，“控制”往往是主流的思想，我们希望每一个任务或者指标都是清晰可控制的。不过，这种方法很难在大型复杂项目中应用。且不说，项目进展并不见得按照预期的计划进行， 很多情况下，项目的要求是模糊、不稳定和没有被充分理解的， 项目经理甚至很难来指导确定计划。在控制思想的指导下，大型项目往往被分解成很多小型项目任务或者独立的项目合同单元，不过，这些独立的项目任务又增加了项目的复杂性，并且，大量相互作用的项目任务意味着会产生非线性的行为，这使得项目系统的整体复杂性和非预期、非线性突变更加不可预测。可见，一般项目的管理经验并不见得适用于大型复杂项目，前一阶段的蜜糖可能就是下一阶段的砒霜，项目经理已有的能力可能决定了他的局限性，想当然地套用一般项目“成熟的经验”往往会导致大型项目的失败。

▌3.  必要的改变

项目经验并不是毫无用处，而是不能墨守成规或者路径依赖。大型项目管理应从其他项目中吸取相关经验教训，并且结合项目特点、环境及其他相关因素制定出一套符合项目实际情况的管理方案，这好比是一个厨师还是根据平时的食材，但却做出了客人需要的饭菜。更为关键的是，以往基于稳定的、确定的逻辑的预测将难以发挥作用，项目经理要学会在不确定性中作出决策， “驾驭复杂性”正成为项目管理的重要原则。 在复杂性项目中，控制不再是维持质量、成本等单一管理元素的稳定，而是维持项目系统的稳定；过度地控制某一元素，反而会为系统制造新的干扰和噪声，导致项目的管理和控制更加困难。

我们往往会为项目设定诸如工期目标、质量目标、成本目标等管理目标，但在大型复杂项目中，仅有这些工程管理目标还不够。因为这些目标是生硬的，并不能跟参与者之间建立起直接的联系，无法支撑项目团队成员为之不懈努力。 大型项目的成功，离不开项目文化的支撑， “一小群有思想的人可以改变世界。事实上，正是这群人改变着世界。”（玛格丽特·米德），项目经理要有信仰，并且将这一信仰传递给其他人。

▌1.  挖掘项目的意义

纵观人类文明历史，重大工程为人类文明进步提供不竭的动力源泉，推动人类文明向着更高水平发展。当今，工程承担了新的历史使命，对经济社会发展具有牵引作用，体现在发展理念转变、实施规则竞争、产业布局重塑、行业发展支持以及开发模式创新等诸多方面。 项目参与者的职责不仅是完成工程实体的建造，更主要是以项目为载体，不断满足人民群众美好生活的需要。 大型机场、奥运场馆等的建设往往记录着政治、经济、社会发展过程中的一段历史。这是项目参与者超越项目本身建筑功能的使命。项目经理要从项目中挖掘人性的光芒，建立项目团队对项目的认同感、使命感和责任感。“未有不信其心，而能得其力者；未有不得其力，而能致其死者”，只有保持对项目的热爱，才会坚定执着。

▌2.  要让打胜仗成为管理者的信仰

我们正在从事一项伟大的事业，这是项目团队共同的使命，伟大的目标会才成就伟大的项目；“从泥坑中爬出来的人就是圣人”，即使打了败仗也绝不气馁。 项目经理要敢于胜利，还要善于胜利， 要采用鼓励和奖励等正面的激励手段使项目团队保持旺盛的精力和激情，带领团队不断完成里程碑计划来增强胜利的信心。项目经理要永远保持创新的精神特质，面对不可预测的管理环境甚至于未知的管理结果，固步自封永远不会解决项目管理中的新问题，而对项目的不断创新才是项目管理的真正价值，才是项目管理的生命所在。

面对完成任务的压力，项目经理经常会选择亲力亲为，但这很容易陷入越忙越多、越忙越乱的境地。项目经理要做的是组织专家、团队做事，确保工作没有遗漏，而不是凡事都要自己亲自上手。项目经理要敢于放弃，选择不做什么，这样才会集中精力聚焦在关键的事情上。

▌1.  时间是稀缺的资源

不管项目经理多么尽责，精力多么充沛，他都得面对这样一个客观事实：时间是固定且不可代替的。“不在脚上下功夫，就得在头上下功夫”（斯拉夫谚语），时间具有明显的排他性，用在这里就不能用在那里。如果准备一份时间记录表或者对一天的工作进行回顾，你会发现，项目经理的时间通常是属于别人的，似乎每件工作都需要项目经理的参与。如果项目经理不能控制什么都想做、认为什么都应该做的冲动，那么他就很难给自己留出一段完整的时间。而事实上， 保证有大块的时间可利用，对项目经理非常重要。 如果可支配的时间是支离破碎的，那么项目经理的决策就会变得缓慢或者草率，这对项目的进展显然是不利的。管理者在组织中的层级越高，组织对他的时间需求就越多。同时，时间又是稀缺的资源，管不好时间就做不好其他事情。项目经理的作用是不可替代的，他可以替其他人办事，但没人代替项目经理工作。项目经理首先要考虑的是做好自己该做的事，什么都想做的结果就是什么都做不好，而过于碎片化的时间，只能让事情“摁下葫芦又起来瓢”。

▌2.  做到要事优先

什么是“要事”对项目经理来说至关重要。如果项目经理总是按照事情发生的顺序来安排自己的工作，就会陷入“日常作业”中不能自拔。四象限法是美国的管理学家科维提出的一个时间管理的理论，工作分为既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。在不确定的项目环境下，紧急的事情变得繁多、随机且不可预测，很多项目经理总是忙于第一象限既紧急又重要的事，而疏于管理第二象限重要但不紧急的事；殊不知， 很多紧急的事情原来并不是很紧急，而是由不紧急的事情演变而来的。 比如，在汛期之前，防汛物资的准备和防汛设施的完善可能优于片面的进度安排；一个完全没有准备的汛期，之前做的任务越多，可能带来的损失就越大。另外，项目经理还应该将目光向外，对项目经理有效性最重要的是人是客户或者自己的上司，如果项目经理不去接触他们，不能随时掌握客户或上司的需求并让自己的贡献对他们有效，就容易陷入劳而无功的境地。

虽然项目管理得到了长足的进步，但“哥伦布式管理”（走一步看一步、干到哪算哪）和“边计划、边实施、边修改”的“三边式”现象仍比比皆是。但在大型复杂项目中，这种管理的不确定会进一步增加项目的复杂性，导致模糊性、不确定和变化越大。因此， 项目经理应该具备系统的视角， “既要看得树木，又要看得见森林”；培育战略思维和战略能力，谋定而后动，知止而有得，才能做到“未战而庙算胜”。

▌1.  系统的视角

我们解决问题的方式习惯用“还原论”，即机械性思维。机械性思维的局限性在于，关注的焦点在事物的内部，容易忽略环境的变化和外部的影响；认为系统整体的最优来自于各个局部的最优，试图通过修复或解决小的问题来解决大的问题。大型项目是个复杂的巨系统，甚至是包含经济、社会、生态的复合系统。企图回到还原论的老路，对大型项目采取分而治之的做法是“旧药治新病”，行不通的。项目经理要把项目、项目的环境以及利益相关方视为一个整体，而项目管理的合法性是建立在整体或共同体基础上的，建立在那些为项目创造价值的人或组织的共同利益基础上的。

▌2.  既见树木，又见森林

项目管理的本质是协同、整合，项目经理的重要职责是解决跨职能、跨部门、跨团队间的矛盾，通过权衡利弊、比较优劣后寻找各方认可的最优解。这不同于妥协、让步，而是保持系统的视角来思考和解决问题，找到各干系人之间的平衡点，努力实现系统的综合优化。项目经理还应该认识到，项目管理中出现的问题，很多是由于缺乏系统观、整体观造成的，如果总是用制造问题时的同一水平思维来解决问题，就会一直陷在原地打转。比如亏损的问题可能不是成本不可控制，而是组织模式过于复杂、紊乱导致效率过于低下；而质量的问题不是标准不清晰，而是管理者的漠视。 项目经理需要在更广的范围、更高的层面解决问题，N维系统产生的问题只有在N+1维系统中才能解决。 如果只是头痛医头、脚痛医脚，反而会给管理造成新的干扰，导致系统更加不稳定，治标不治本的管理有时候还不如不管，这也是片面执行精细化管理的项目反而会失败的原因，每个局部都在拼命做着自以为正确的事情，交汇起来则让全局和未来变得混乱不堪。

▌3.  不可或缺的战略思维

项目经理的重要使命是“维持一个庞大而复杂的协作能力的体系”，并始终关注为项目整体创造价值。面对项目复杂性带来的挑战，降解是在系统功能和目标不损失情况下降低复杂性的一种策略，但要注意的是，降解不同于还原论下的分解。化大为小、化整为零往往是大型项目的组织方式，物理化的分解缩小了管理范围，利于控制，但对项目系统性的特点重视不足，试图通过降低目标来完成总体目标，反而会造成目标侵蚀。降解则是一种战略思维，是把项目作为一个系统协同的战略整体，通过科学组织和资源配置，使大型项目的总体收益和实施效果远远大于分解后形成的单一项目之和。项目成功是众多变量作用的结果，项目经理的工作也发生了重要改变，从专注于业务、计划和控制， 转变为管理相关方的关系、环境或需求的变化以及系统间的相互作用， 从而更好实现变量间的连接效应和乘数效应。项目经理不能用战术的勤奋掩盖战略上的懒惰，忙于救火往往是战略失效的结果，一个不能解决根源的对策可能比问题本身更糟。

管理者过于高估自己的情况根深蒂固。有调查表明，84%的中层管理者和97%的高级管理者认为，自己的业绩可以在组织中排进前10%。不过，个人英雄主义对项目管理只能有害无益，复杂项目更需要一个协作的团队来管理。

▌1.  团队因需而建

“没有一个人的智慧能够超越所有人的智慧。”想要成功交付复杂项目，必须学会如何形成、发展并保持高绩效的团队。团队要有明确的目标，明确的分工协作以及不同层次的权力和责任，在一个特定的过程中共享他们的能力以完成共同的目标。显然，组织和团队的作用是不能等同的，团队的职责是计划、组织、指挥、协调和控制；而组织是对项目的范围、费用、时间、质量、风险、人力资源和沟通等进行全方面管理。组织中分工是通过岗位来完成的，团队中分工是通过角色来完成的，在一个具化的任务中，角色往往比岗位更值得关注。 一个有效的项目组织形式，应该是稳定的官僚组织结构加上敏捷的任务团队。 适当层级的官僚组织会让项目系统更加健康，会保证项目的执行力；任务团队则可以保证效率，在正确的时间、正确的地点以最小的成本和可靠的质量完成目标。当然，项目团队不能是一成不变的，而是与项目组织模式保持弹性适应的，也就是说，当项目进展到某一阶段时，都会有相应的团队去解决。

▌2.  发挥 团队的力量

团队的组成是非常重要的。研究表明，成功的团队都具有：“……多样化的团队成员，不是在性别和种族上，而是新老血液的结合。新的团队成员明显添加了创造性的火花和对于整个行业的经验的关键连接。失败团队的成员是彼此隔绝的，而成功团队的成员之间是互动的……成为一个巨大的艺术家与科学家的集群。特别注意团队构成，并在团队的多样性和凝聚力之间保持平衡。 新的协作需要多样性，而凝聚力来自重复的协作。 ”复杂项目经理如同杰出的乐队指挥，要努力让乐手从整体上理解音乐，并使每位乐手和乐团融为一体；即使是独奏，也是整体的一部分，离开了整体，独奏也毫无意义。 项目经理要重视团队成员的贡献， 帮助团队成员更好适应角色并取得成功；要引导分包商团队，采取劳动竞赛等方式，鼓励不同团队之间的健康竞争与合作，继而实现系统性改进和效能提升；发挥虚拟团队的力量，基于或超越项目自身的资源与能力，关联、连接、交互、集聚更多的资源与能力，整合外在能量聚合优势；建立项目的纪律文化，培育一种融合共进的信任机制和监督机制，以确保信任和监督始终处于一种合理的张力之内，避免出现项目团队集体腐败这种损害战斗力甚至系统整体坍塌的现象。

▌3.  卓越的领导力

团队领导更多的是一门艺术而不是一门科学，其中充满了磨难、错误和经验。项目经理往往处于有责无权的状态，复杂项目经理建立权威和影响力不能也无法依靠他们在组织层级中的地位，而在于他们卓越的领导力。 信任是领导力的基础。 在大型复杂项目中，工作很难按照预定的轨道运行，团队成员有时会偏离既定的规则或秩序，绕道达到目的。如果项目经理对于每件事情都把控得过于仔细，团队成员会感觉被微观监控，没有被完全信任，从而导致责任感下降和绩效低下。领导力同时来自于良好的人际关系技能。项目经理不需要亲自上阵解决问题，但要能够协调相关资源，组织人员解决问题。 项目经理要足够真诚，但要也保持适当的灵活度， “见人说人话，见鬼说鬼话”有时候不是一种虚伪，而是把握对方需求的“定位”技术。项目经理要能够合理管控冲突，甚至容忍相反的意见存在。一种启发式、教练式的工作方式，容易使团队成员感觉被认可，从而激励产生更多创新性的活动。复杂项目的领导者不再是项目经理，而是团队的领导者。对于大型、地域分散和文化多元的项目团队，领导者要专注于成为项目生态的建设者、维护者，这对于项目成功至关重要。

一个人的强大，就是能与不堪的人和事周旋，这句话更适用于项目经理。项目的压力无处不在、无时不在，项目经理要对一个项目的成败负责，比其他人员面临更多更大的压力，交付的压力、进度的压力、风险造成的压力等，哪一项都会让项目经理陷入压力的漩涡。复杂项目经理，面临的不仅是能力的考验，还是心性的考验。

▌1.  积极的心态

面对无法回避的压力和随时可能爆发的危机，最积极和最有创造力的一条路径，就是客观面对现状，积极重读、乐观接纳。乐观面对危机并不是说对危机视而不见、自欺欺人，“关键不是完全排除坏的一面，而是拥有一种理智的、现实的、健康的乐观主义”。危机是成功的催化剂，其实，很多事情并不是在有条不紊、顺理成章的情况下完成的，外界的压力、内心蓬勃向上的动力是促成成功的重要因素，唯有乐观，方能调动组织的潜能，方能修复组织的病症，方能凝聚向上的精神。 在长周期复杂项目中，尤其需要富有忍耐力并充满激情和活力的项目经理。 在领导者的身上，始终传递着一种能量，总让成员对不远的将来充满信心。在决定前进和后退的两种时刻，人们总愿意服从权威，这就是领导者的“权威效应”。聪明的项目经理很清晰自己的使命，就是为组织造梦，并且帮助组织及个人实现梦想。梦想可让人努力、执着，并变得高贵。具有活力和忍耐力的领导者会让不稳定变成稳定，不清晰变成明确，他同时兼具群体梦想的设计师，带领整个团队奋力前行。

▌2.  长期主义者

项目长周期的特点本身就决定了项目不会一蹴而就，项目经理要成为坚定的长期主义者。长期主义的意义不是相信坚持就会胜利，一个错误的方向越坚持离成功越遥远；不在于时间的线段有多长，而是识别事物在时间线上的“走向”。毛泽东同志的《论持久战》是长期主义的典范，不仅指明了必须持久抗战才能取得最后胜利的前景，并且提出了一整套动员人民群众，在持久战争中不断削弱敌方的优势、生长自己的力量、以夺取最后胜利的切实可行的办法。长期主义是一种价值观，更是一种方法论。 复杂项目经理要始终关注关键线路的进展、波动以及周围环境的影响，能够准确预判事物发展的方向并为之付出努力。 同时，长期主义不追求颠覆式改变，而是坚持改进一件件小事。项目经理要让改进、创新融入组织运行的血液中，在不断否定和完善自己的过程中实现精进。

本文是在断断续续中完成的，如果说完成这篇文稿是一个复杂的“项目”，那么，作为“项目经理”的笔者也面临着上述至少六个挑战。管理复杂项目需要有一系列的项目管理能力，项目经理更需要具备足够的知识和能力来应对挑战。我们甚至无法用固化的标准来衡量项目经理，因为这并不符合项目复杂性的特征。刘慈欣在《三体》里写过：生存，从来不是一件理所当然的事情。的确，没有什么东西是理所当然。对于复杂性的研究，有太多未知，我们仍然在路上。