我国建设行业长期采用DBB模式，工程总承包模式起步较晚，相关政策法规依据有待完善，目前市场上的总承包企业从设计或施工单位转型而来的居多，完成转型的比例较低，管理体系普遍不成熟。如何尽快完善EPC管理体系，提高EPC项目管理能力，寻找项目管理难题的有效解决路径，提升项目管理人员总承包理念，已经成为总包企业实现转型升级的关键。 本文以我司总承包的中亿丰未来建筑研发中心项目为例，通过分析项目实施过程中存在的组织管理、造价管控、设计管理、项目协调、风险管控等方面存在的难点，并提出针对性解决措施，希望对同类EPC项目管理提供一些借鉴。

中亿丰未来建筑研发中心工程总承包项目位于苏州市相城区澄阳路东侧，蠡塘河路北侧。项目总用地面积约22304㎡，总建筑面积112000.67㎡   (其中地上建筑面积76168.74㎡，地下建筑面积35831.93㎡)。本项目含3个单体，分别为总部办公楼、研发楼、联合办公楼，其中总部办公楼最高地上23层(高度：111.5m)，总投资10.08亿元。项目建设单位为中亿丰控股集团，工程总承包单位为中亿丰建设集团股份有限公司，采用F+EPC+O建造模式，固定总价合同，设计、采购、施工、运维均由总承包方负责，建成后将为苏州乃至长三角地区提供一个全方位、多要素、一站式的城市建设服务和资源共享平台。项目于2020年4月开始方案设计，2020年9月开工，计划2023年5月投入使用，目前项目处于装饰施工阶段。

对上述五个方面的难题，本文以案例实施过程经验为基础，总结出以下五个方面应对优化措施。

合理的项目管理架构是高效发挥项目部职能的先决条件。本案例采用以总包管理为核心，分区管理与专业管理配合辅助的模式，协调各专业的设计－采购－施工过程。根据业务流程分为企业支持层、总包管理层、业务实施层三个层面，强化公司在项目策划、资源配置、过程管理、技术支持中的地位，强调项目标准化管理，详见图1。

在此管理架构的基础上，将包括分包、劳务班组在内的所有项目参与方纳入到项目组织架构中，所有管理流程均紧紧围绕项目组织架构展开。以管理架构为核心，厘清责任界面，明确岗位职责，任务全面覆盖，责任层层传递。项目组织架构上墙，人岗匹配，便于纵向管理，横向协作。

一是成本控制总体思路 。 项目从设计阶段介入，在设计阶段以投资额度为总目标，以总承包额度为控制目标进行细化，建立设计限额目标，采用动态控制方法，及时进行建安工程费用的概算、预算编制，定期分析对比，掌握跟踪控制目标落实情况，达到协助业主对本工程项目投资控制管理的目的。

二是采购、施工提前介入。 将采购、施工纳入设计程序，招采人员提前介入设备与材料的选型，详细准确列明设备的性能指标及技术参数，特别是新材料新设备，并充分考虑材料设备的采购周期、安装工艺，避免影响施工进展。将采购及施工中可能出现的问题在设计阶段提前考虑，确保项目顺利实施。施工技术人员在设计过程中对项目的特点、重点、难点及施工过程中的风险认真研究分析，通过技术、经济对比分析选用项目实施方案及主要技术方案，进一步明确项目管理方案。

以该项目为例，通过预采购，根据图纸以及多家主流厂家的询价，得出空调系统的初步造价，同时参照已完工的类似的项目的空调系统造价，提出优化室内机台数和辅助管材的建议，进而在图纸中表达，达到了良好的成本控制效果。通过施工的提前介入，施工图设计时根据施工专业意见做了三个方面优化：考虑现场大型设备的运输路径，以及各种穿管的预留洞口、预埋件、设备基础；注意与土建的施工配合，特别是消防土建井内需要做铁皮风管，注意施工顺序的问题，防止土建井已封闭而铁皮风管还未安装的情况出现；各类管线的交叉打架，影响净高问题，需要做好深化设计。通过施工的提前介入，有效降低了措施费，提高了施工效率。

三是限额设计。 建立限额设计控制目标体系。针对本项目专业种类多的特点，以类似项目及相关数据比较，编制项目估算并制定限额设计控制目标，并对控制目标再细化，建立多级控制目标。根据限额设计控制目标，结合不同设计方案(包括建筑、结构、机电、电梯、精装修、市政配套、绿化工程等)，与设计部门积极协调沟通，确定合理可行的建设标准，把限额目标分解到各分项、各专业或系统，推进设计人员在限额设计前提下，优化施工图设计，使施工图在满足技术要点和项目需求的前提下，做到造价最省、设计最优，确保从设计源头控制工程造价。

以该项目桩基优化为例。桩基设计一般采用地勘单位提供的地勘报告中的参数。地勘单位在确定桩侧和桩端阻力标准值时，依据桩基规范查表，结合经验确定，其取值往往偏保守。结构专业在使用地勘报告时优化空间有限。由甲方来主导试装，通过试桩，桩基础的承载力设计值在原有地勘报告建议值的基础上提高20%，管桩数量显著降低。

一是以进度为主线开展总包管理。 针对项目建设工程量大，工期紧张以及外部环境的不利影响，为保证项目管理目标实现，制定以进度为主线，采取多维度管控模式开展项目计划管理。通过项目总控计划，并逐一分解至设计计划(方案进度、报批报建进度、施工图及深化设计进度)、施工计划(总施工进度、各专业施工进度)、资源配置计划(专业分包招采计划、大宗设备采购、劳务用工计划等)、项目资金计划，以进度管控为主线，全面开展总包管理工作。

二是明确界面划分。 由于专业分包时界面划分不细造成遗漏和交叉会直接导致项目质量、成本失控，需要在项目策划阶段明确界面划分原则，在实施中进行多频次多专业接口碰撞，在合同中明确施工内容及移交条件，施工过程协调配合、不断细化。精确划分各专业工作界面，可有效减少因界面划分不清导致的工程返工、

工期延误、施工质量无法保证等情况，具体体现在以下四个方面：(1)进度控制：工序合理穿插、保证工序衔接及工作面移交、实时调整进度；(2)质量控制：明确施工界面，减少二次作业，有效保护现场成品；(3)造价控制：依据界面配置专业分包及设备采购，控制项目成本；(4)协同控制：明确各专业施工需求，增加专业配合。

三是全面应用信息技术。 EPC项目普遍面临边设计边施工的情况，工种、多工序交叉作业时，经常会出现工序错乱并导致返工的现象。该项目全过程应用BIM技术，设计阶段搭建BIM模型，指导深化设计、管线综合，施工阶段深化模型，利用三维模型指导工序搭接，明确施工节点及计划，在每一节点完成后组织会签并移交工作面，为后续施工提供有力保障。同时，全面应用业财一体化系统，打通企业内部协同和供应链流程，提高流程效率、降低运营成本。

风险管控是EPC项目不可回避的问题，重点在于做好风险预控，在项目策划阶段开始梳理项目风险点并制定应对措施。以该案例为例，表1为项目实施过程中存在的风险点及应对措施。针对过程中可能出现的各类风险要做好应急预案，利用合理合规手段控制、降低风险，并在过程中做好资料、证据的保存，必要时用好法律工具保障项目合法权益。(见表1)

着力人才培养

EPC项目复合型人才紧缺的问题，是行业共性问题，成熟人才稀缺，外部引进不现实，现阶段以内部培养为主更行之有效。在该项目实施过程中，项目部通过建立高效的组织架构，打造标准化总包管理团队孵化。