华为任正非先生的一篇内部讲话《方向要大致正确，组织要充满活力》曾风靡一时，刷爆朋友圈。作为当代企业教父级的人物，任正非先生对企业经营和管理的理解极为深刻，一句话将组织建设的重要性和基本原则阐述的清晰明了。笔者做了十余年的管理顾问， 每个企业的战略转型或内部管理优化都离不开组织的调整与变革，且每一次组织的调整都势必会涉及到企业的方方面面和多个层面人员的权和利，掣肘多、阻力大。

笔者寻思多年，不得其法，近日重温历史大剧《雍正王朝》，其中雍正整治吏治部分让人深思：一方面由于康熙晚年的“仁政、宽政”导致吏治腐败、国库空虚，整治吏治迫在眉睫；另一方面是前期“九子夺嫡”的后遗症，各兄弟手握大权、权力盘根错节，稍不慎可能就导致皇权旁落。雍正恩威并施、正心跬步，历经十三年终收成效：从接手康熙的江山时府库存银不足800万两，到交棒乾隆时已有数千万两，经济硬实力和政治软实力都触底反弹，为乾隆完成大一统奠定了强大的国力基础。

—   1   —

建筑企业组织管理的现状

▌1.  组织与经营模式脱节

建筑企业往往涉猎多个业务、多个区域和多个价值链环节，而且这些业务可能处在建筑企业生命周期的不同阶段。但建筑企业的组织管理及转型往往滞后于业务发展，类似于经济学中的“生产关系滞后于生产力的发展，进而制约了生产力的发展”。

▌2.  组织定位不清

由于路径依赖及发展历史的原因，总部机构往往在财务型、管理型、经营型和生产型定位之间徘徊，始终找不到总部机构的价值创造点，各层级定位不清、利益不一致，难以协调、组织效率低下。

▌3.  组织管理体系不健全

组织管理是一个严密的体系，它由组织结构、控制系统等构成，实现从企业战略到具体业务、事务的全过程控制。事，管到岗；人，管到位。我们往往抓住中间的一两点而忽视了体系的协同，如控制系统不健全、关键管控流程缺失、核心权限划分不合理等。（见图1）

图1 组织管控体系结构示意图

▌4.  管控体系难以实施到位

首先，体系本身不好操作，要么是虚无缥缈、新词新概念迭出，让人不着边际；要么是高大上、脱离企业发展实际，心有余而力不足；其次，可能是体系没问题，但涉及众多利益格局调整，不愿也不敢实施；第三，激励约束机制不强，没有执行的主动性；最后，可能由于能力不足，难以实施。

—   2   —

组织变革的时机

▌1.  新战略周期开始

业务、模式和目标都有相应的调整，这对组织结构及组织管理都提出了新的要求，这是调整组织布局、推进组织变革最好的时机。

▌2.  业绩下降

企业进入某个发展阶段后，外部环境和业务结构没有发生明显的变化，但市场占有率、中标率或中标质量、工程质量均有大幅下降，同时运营成本、客户投诉等持续增长，是时候考虑组织变革了。

▌3.  组织出现病态

决策缓慢、指挥不灵，工作推进淹没在无尽的汇报、评审中；机构臃肿、部门墙厚重、扯皮和纠纷层出不穷，单个机构业绩、人均绩效低于行业增速、弱于竞争对手等。

▌4.  员工士气低落

不满情绪增加、合理化建议减少、离职率提升……，背后很可能就有组织不合理的原因。

—   3   —

组织转型的方向及原则

经典管理理论认为，战略决定组织。有什么样的战略，就应该有什么样的组织来匹配：稳定战略需要规范的组织，动态战略需要柔性的组织，竞争战略需要创新结构……，但战略又需要考虑组织的承受能力，超越组织能力的战略往往难以实现。战略和组织相互影响，相互制约。

▌1.  要考虑产品的影响

近年来，很多建筑企业由单一业务（如房建施工）向多业务转型，对组织的核心能力要求有了较大的变化，直线职能型组织已经不能满足业务的需要，决策者需要更多的横向沟通和分授权，事业部制、矩阵制等组织逐渐走到前台。

▌2.  要考虑客户、竞争对手

笔者多年前服务过一个企业，该企业在成长期依靠松散的组织结构和众多能人分散经营的模式取得了非常好的效果，发展速度很快。但随着市场的成熟，客户越来越集中、项目越来越大、市场越来越规范，原来的诸侯全面开花的模式竞争力下降，该企业及时调整了经营思路，收拢布局、凝聚组织力量，重新了走上健康发展的道路。（见图2）

图2 不同模式下的组织生态

▌3.  考虑区域的影响

我国有680个城市，近3000个县级行政单位，统一的建筑业市场尚未形成，企业的信息化管理水平还停留在初级阶段，企业必须根据区域发展情况适时调整组织层级、布局和控制流程等。

▌4.  考虑项目管理模式

建筑企业常见的项目管理模式有总包操作型、总包分包型、联合经营型等。笔者服务过两家规模相似的企业，一家是总包分包型企业，公司业务区域较为集中、类型较为单一且单体合同额大，采用二级直线型组织管理方式（公司—项目），运营效果不错；另一家是联营合作型企业，公司经营力量较为分散、业务类型较多，采用三级分权式组织管理方式（公司—分公司—项目），运营效果也不错。

—   4   —

变革管理注意事项

就中国几千年的发展史来看，从商鞅变法到王安石变法、戊戌变法等，每次重大的社会变革和经济变革都充满着腥风血雨。企业的组织变革虽然远不如社会变革和经济变革来的那么猛烈，但同样有利益格局的重新划分，权力和人员的调整，文化重塑等等。若处理不当，轻则导致企业转型升级失败，重则导致企业混乱，给社会带来不稳定因素。笔者结合这些年的咨询实践，粗浅的分析下组织变革管理中需要注意的事项。

▌1.  正心不移，组织调整以战略转型为导向

相信绝大部分管理者对这个观点都持赞同意见，但很多时候我们的战略是不清晰的，甚至本身就是为了应付上级组织的检查（经常是换个主要领导换一种发展思路），这就要求我们企业必须明确大的发展方向，不同的发展阶段或者不同的领导可以在这个大的方向下调整路径和策略，业内有人称之为“一张蓝图绘到底，组织路径勤修正”。

▌2.  跬步频移，组织调整要结合企业文化

不同企业对组织调整的频次不一，有些企业认为组织必须保持一定的稳定性，有些企业认为组织要保持活力就必须经常性的调整。企业在大转型时期要结合企业文化和企业特点（如中西部相对稳健，国有体制对变革更谨慎）来考虑组织调整，在当前的外部环境下尽量不要在短时间内做颠覆性组织变革，最好小步快跑，通过“边开车边修理”的方式，确保经营不受大的冲击。

▌3.  行稳致远，组织调整需兼顾各方利益

企业是各种组织、团体及个人利益的混合体，任何的调整和变革都会对现有权利格局造成冲击，笔者认为在实操中不能完全摒弃历史成因，革命性的“腾笼换鸟”。我们一方面要结合各业务的特点，如传统主业的组织调整就不能太频繁、调整幅度不能太大；新业务的组织不能过于固化，需保持相应的柔性以应对快速变化的内外部环境；剥离业务的组织要简单，通过不断归并完成业务退出。另一方面要考虑人员特点和利益格局，一是尽量用时间换空间，不要用行政手段一次性颠覆原有组织；二是尽量用增量价值的分配来解决新组织的激励问题。

▌4.  选贤任能，变革推进者需担当与技巧兼备

纵览中国历史上的大变革有两个截然不同的案例，一个是秦孝公与商鞅的组合，一个是光绪与康梁的组合，成败似乎一开始就注定了。我们企业的变革必须有最高决策者的坚定支持，特别是在变革过程中遇到困难、遭到质疑的时候，最高决策者必须力挺推进者，为转型和变革的推进保驾护航。另外，变革推进者的选择极为关键（一些企业选择第三方来参与变革，有效的转移矛盾、化解风险），他们必须具备担当意识，敢于为企业的发展披荆斩棘，同时又不能蛮干、硬上，需要充分运用变革技巧、建设性沟通和培训来化解变革过程中潜在的矛盾和风险。（见图3）

图3 管理变革模型

某顶级管理咨询公司的创始人认为，企业管理中存在的重大问题根本上是组织管理的问题。在市场环境日趋复杂、竞争惨烈的建筑业，构建高效服务企业发展目标并能积极、灵活应对市场变化的组织，是建筑企业活下去、更好的活下去的必要条件。当然，这个过程是艰辛的，更不会一劳永逸，这是伴随企业发展永恒的课题，也是我们企业管理者的价值所在。