在地产行业，常常会遇到以下场景： 投资测算阶段，同一个项目，甲乙两家公司测算出来的成本，甲比乙一平多几百块钱； 项目结算阶段，甲乙两个项目原本测算利润差不多，结果甲项目亏损了乙项目盈利了; 彼之蜜糖汝之砒霜，别人能赚钱的项目，你怎么算都算不过账，为啥？在土地和售价两端受限的情况下，这种差距的形成，很大原因在于房企成本管控能力的不同。成本管控
在地产行业，常常会遇到以下场景：
投资测算阶段，同一个项目，甲乙两家公司测算出来的成本，甲比乙一平多几百块钱；
项目结算阶段，甲乙两个项目原本测算利润差不多，结果甲项目亏损了乙项目盈利了;
彼之蜜糖汝之砒霜，别人能赚钱的项目，你怎么算都算不过账，为啥？在土地和售价两端受限的情况下，这种差距的形成，很大原因在于房企成本管控能力的不同。成本管控
如何做到有竞争力？成本力强的房企拥有哪些优势？
全开发过程标准化
标准化是成本精细化管控的前提，包括流程制度标准化及产品标准化。这几年，房企在标准化建设上投入不小，成本管理工具的运用也逐渐成熟。
为了证明自己没失责，成本不得不拼命的去解释各项成本的合理性。之所以出现这种情况，是因为每个部门心中都有一条“准绳”，而大家的标尺又不一致。
基准成本就是从源头上控制这一问题。运用基准成本，在各专业可以快速达成共识，快速的完成测算。
这几年，随着房企标准化步伐提速，很多房企都建立起了自己的基准成本标准，其中，有的得益于基准成本实现了降本增效，有的则在落实时遇到难题，成本标准沦为摆设。
基准成本是各项成本的上限值，可以说是一个最大公约数，对大部分项目具有通用指导意义。 成本标准化是地产标准化的一部分，而成本标准合理科学，前提是房企的产品线清晰，工艺工法体系完善，这样，产品配置和招采标准才能够明确。可以说，成本标准化反映的是房企的一项综合实力。
其次，基准标准是一个动态的数据沉淀过程，必须持续升级进化。成本管控覆盖项目从拿地到后评估结束全过程，每个项目完成后，成本数据反哺到基准成本体系，才能不断提升成本精准度。
一些项目，一开始测算是有利润了，到了结算的时候却发现亏损了，而且不知道是哪些环节出了问题。
这种问题往往是因为过程中的各项成本支出没有留下痕迹，结算阶段无据可查。
比如工程现场签证，没有留下书面依据，到了结算的时候找不到谈判依据；又如，由于对合同条款不清晰，派活时随意指定施工单位，结算的时候出现纠纷。结算资料混乱，结算阶段才来扯皮、补资料，如果遇到现场工程人员或者成本经办人离职，数据就更加扑朔迷离了。
这类情况在地产项目非常普遍，很多项目由于各种数据缺失，无从查证，项目结算工作迟迟无法完成，有的交付几年了，与施工单位的纠纷还没扯清楚，结算也没法完成。
对此，需梳理成本相关的要素，包括节点、时间要求、完成标准、责任部门等，建立明确的工作流程制度，倒逼各部门配合。
组织上给予保证，成本部门内部建立核算组，专项推动项目的结算工作。同时，在制度上给予支持，比如有的公司会设定结算时间，付款迟了要追责。比如要求，项目竣备完，最晚一年内要结算完，结算不完相关人员要受罚，倒逼施工单位来报帐。
管理前置，强化交圈
一提到成本控制，很多人首先想到的“抠成本”，而“抠”的对象，集中在施工阶段。
很多房企成本控不住，就是因为过度关注建造施工成本，而忽略了开发过程中其他环节的成本。施工阶段的成本对项目总成本而言并非决定性因素，且在近年来其他各项成本上涨（尤其是地价），施工及材料成本在总成本中占比还在逐年降低。
事实上，定位和设计才是建造成本的决定性因素。施工管理成本的增加也有80%是由于设计不当造成的返工窝工变更导致的。
① 设计部门对成本意识弱，过于强调产品功能及效果，忽略了成本及施工难度。
② 设计部门成本敏感度低，在该优化的位置投入过多，造成不必要的浪费。
举个例子，一些房企没有客户敏感点清单，设计做方案的时候往往凭主观感觉决策，对于投入产出比没概念。在设计看来，增加一点投入能让项目看起来更有档次，提高项目的价值。由于前期没有严格测算，或者测算不精准，认为增加一点投入也没关系，后期才发现成本超标了，只能从其他环节“抠”点利润，比如精装降本减配，景观档次下调。
可以说，成本管控虽然是成本部门的职能，但成本高低却是各地产部门共同决定的。唯有多职能拉通，才能实现成本精准策划，管理前置。
比如旭辉引入了兵棋推演这一管理工具。地块获取后，由项目总主导，成本部主推，营销、设计、财务、投资等各职能部门组成小组进行pk。对项目定位及设计方案、运营节奏与工程策划、供销计划与营销策略、成本与资金规划、经营指标等阶段进行推演，推演过程中，各团队按要求输出成果，并接受评委质询。通过这种形式促进各部门交圈，并在各团队的pk过程中探寻项目的最佳操盘方案。
同一个项目，甲乙两家公司配置门窗差不多，为啥甲房企每平的采购价格就比乙房企低几十块？
因为甲房企是集团战采，而乙房企在当地项目太少，没法形成战采，价格上自然也没优势。
明源君曾说过，供应链能力也是房企的核心竞争力之一。 战采覆盖率高的房企，无论从时间成本还是资金成本上都占据了优势位置。
比如有的房企长达几十年都与几家施工单位合作，即便有时候房企给的价格不高，出于对对方的信任，施工单位也敢接。
有些地块上午摘牌下午施工单位就进场了，为啥？因为是战略合作单位，有长期合作基础。
稳定而优质的合作方，对房企来说是降本提效的利器。
这也是为什么很多头部房企都打通了整个开发流程的上下游，从设计、施工、监理、造价咨询全部是自家兄弟公司，彼此沟通成本低，决策效率高；付款节奏也好控制，可以以收定支，以回款来协同现金支付比，降低财务成本。
招标是决定项目成本的关键。尤其是施工阶段，一个好总包对于项目进度质量成本起到决定性作用。很多项目工期延误、返工不断，根源就在于施工单位身上。
现阶段，很多房企在招标时奉行的“合理低价中标”，基本约等于“最低价中标”，过度看重经济标而忽略技术标，施工单位低价中标进场，活不好好干，还总是想方设法索赔，最后闹到退场位置。对项目的进度和成本来说，无疑都是极大的拖累。
这几年关于成本变革的名词很多，比如有的叫大成本，有的叫全员成本。本质上都是一样的，强调成本管控必须多部门，全成员参与，共同配合完成。
中海的成本管理业内闻名，很多人听说过过，中海内部一张A4纸两面用，三楼及以下走楼梯（不坐电梯）等故事。
这其实也反映出了，中海成本管控上重细节、全员参与的模式。
比如示范区建设中，景观示范区、售楼处等多做实景少做临时建筑，减少后期拆改浪费。
又如，目前很多项目依赖分销渠道，佣金节节攀升且内部腐败不断，造成大量不必要支出。中海营销部门则多用自销团队而少用代理，多个地方公司的营销费率普遍在1.5%以下。
钱是全体员工一分分省出来的。薄利时代，每条职能线都应该有意识的控制无效成本。就像碧桂园所提倡的，拧干毛巾上的最后一滴水。
当然，很多人都知道，全员成本说起来容易，实现起来却很难。成本不好管主要是因为，过去房企往往是为了控成本而控成本，不管增加成本是否会带来经营收益，只要成本增加了就不能接受。成本管控结果也只考核到成本部门，其他部门普遍缺乏成本意识。
大成本，就是全员背指标，全员享成果。
要求各职能负责人签订责任成本承诺书，将责任成本真正的分配到各个业务职能。执行结果纳入考核体系，形成有效管控。同时，按周期对考核分数进行汇总统计，并形成此周期各职能部门的责任成本考核分数，作为业绩考核的主要依据之一。这样，大家才会被调动起来进行成本控制，实现真正的全员成本。
管理前置，强化交圈
