收录于话题 建筑师担心，公司合并和扩大之后，设计会退居到次要的位置。合并和收购(M&As)正在迫使建筑事务所重新思考问题。 建筑公司对并购持谨慎态度 洛杉矶的艾奕康建筑公司（AECOM）与基础工程巨头URS公司合并成为一个年收入190亿美元，有100000名员工的公司。它不仅在150个国家有设计项目和建设项目，它而且可以从事金融活动。这种巨型公司是建筑业的未来吗？
建筑师担心，公司合并和扩大之后，设计会退居到次要的位置。合并和收购(M&As)正在迫使建筑事务所重新思考问题。
建筑公司对并购持谨慎态度
不，事实证明。一些著名的公司继续通过购买其他公司快速成长（包括IBI集团，斯坦泰克（Stantec），帕金斯-威尔（Perkins Will），和HDR公司），但合并的速度和规模可能趋于平稳（虽然没有人调查有关数据）。
无论如何，合并和收购(M&As)正在迫使建筑事务所重新思考问题。对于一个范围广大的服务性企业来说，设计似乎会成为它的管理和交付的附属品。这种企业开始了品牌身份的咨询，并且可能进入建造和设施管理领域。
大型建筑事务所有上千员工或上万员工。现在的小的事务所的员工可能不到100名。合并产生的文化上的问题；保留好的员工的问题；模糊企业个性的问题，以及失去灵活性的问题，使建筑公司对并购持谨慎态度。
一些公司收购其他公司，以增加专业知识和专业技能，使自己的项目、培训和位置多样化。亚特兰大的洛德-埃克-萨金特建筑事务所（Lord Aeck Sargent）考虑到它在高等教育项目领域的业务增长缓慢，便收购了在私人项目领域有经验的布洛克-格林建筑事务所（Brock Green Architects）。
布洛克-格林建筑事务所的技能和经验，证明能用于更多的学院和大学的建设项目。由于对位于德克萨斯州奥斯汀的TWC Architects建筑事务所的并购，洛德-埃克-萨金特建筑事务所提高了它在历史文物保护领域项目的技能。通过并购城市设计事务所Urban Collage，洛德-埃克-萨金特建筑事务所增加了新的设计门类。目前，洛德-埃克-萨金特建筑事务所有6个办事处，有雇员150名。
洛德-埃克-萨金特建筑事务所的总裁乔-格雷科（Joe Greco）说：“我们依靠这些设计门类，与许多不同规模的事务所展开竞争。我们在历史文物保护项目方面，有许多小的事务所无法匹敌的技能。我们在科技领域，与一些大公司竞争。”
建筑师咨询机构——格林韦集团（Greenway Group）的主席和创始负责人詹姆斯-克拉默（James Cramer）说：“很多公司正在进行并购，以增加领导能力。”
帕金斯-威尔建筑事务所（Perkins Will）的总裁菲尔-哈里森（Phil Harrison）说：“在并购的过程中，我们增强了与其他公司的联系，获得了投资和人才。”
建筑机构负责人彼得-卡瓦里齐（Peter Cavaluzzi,）通过纽约的珀金斯-伊斯曼建筑事务所（Perkins Eastman）与EEK建筑事务所（Ehrenkrantz Eckstut & Kuhn）的合并来到纽约。他说，你在纽约见不到全球城市设计挑战。通过合并之后，变得更大的公司（现在有900名员工），允许EEK建筑事务所将它城市设计专长更深地扩展到楼房设计和建筑领域。
他说：“世界的快速增长部分是建筑的前沿，你一个10人的公司不可能是一个国际竞争者。”
大公司能为客户提供良好的综合服务，并且能满足客户要求的工程进度和预算。
斯坦泰克公司（Stantec）的执行副总裁斯坦尼斯-史密斯（Stanis Smith）说：“它们更喜欢在当地建立办事处。”这是该公司开展并购活动的一个原因。
总部设在多伦多的斯坦泰克公司是一家工程-建筑公司。从2000年以来，它并购了75个建筑事务所；在世界各地的250个工作场所有15,000名员工。这些工作场所许多是在小市场。
虽然通过并购增长似乎有利于企业的稳定，增加利润，和接手具有挑战性的项目，但企业整合的过程可能是外伤性的。例如，英国爱丁堡的RMJM建筑事务所，通过并购增长到1200人，14个办事处遍布全球，赢得了一些地标志性的项目，例如圣彼得堡俄罗斯天然气工业股份公司（Gazprom）大厦。
但在经济危机出现的时候，RMJM建筑事务所背负了沉重的债务——欠债达3,600万美元。RMJM建筑事务所最终存活下来，但它的重要的并购单位——新泽西州的普林斯顿希利尔建筑事务所倒闭，并且RMJM建筑事务所的股东亏损数百万美元。
只有少数的公司崩溃是如此出人意料。建筑公司破产更经常的情况是收入大幅下降；客户将工作转移到别的公司；重点的员工离开。并且，一些事务所并购前景不佳。
金斯勒公司已发展到5000名员工和46个办事处，年收入10亿美元，但没有进行并购。霍斯金斯说，这是因为“合并其他的公司，并且创建一致的文化非常具有挑战性的。”
并购顾问詹姆斯-克拉默补充说，“收购往往被看作为一种金融交易而不是战略转型。”
他认为，大约一半的合并是不可靠的。“太多的时间花在财务尽职调查，而文化尽职调查太少。”他的意思是，通过这种方式，识别在能力，专业知识上的融和性和工作场所的文化的融和性。
帕金斯-伊斯曼建筑事务所（Perkins Eastman）的旧金山办事处负责人理查德-德雷克（Richard Drake）说：“被合并的事务所，必须给人们一个早上起床的理由。”
在他的事务所的4项并购中，他懊悔的只有一项。他说：“我们得到这个机会非常激动，没有很好地审查这个小公司的个性和领导者。”
在工作网站“玻璃门”（Glassdoor）上的员工评论经常抱怨“动荡”、“巨变”和“解雇”。这在快速并购公司的时候是很普遍的。因为他们会去掉多余的员工；用新的人才取代现有的人才，并且试图合并文化。
随着时间的推移，一些人抱怨延长工作周时间，没有额外的补偿；为客户加班，缩短工期，以增加收入。
许多小公司听到由求职者和被兼并的合作者告诉的恐怖故事，这使得他们对并购很谨慎。SOM建筑事务所看到它的许多在照明，景观，和成本估算方面有特长的员工加入大公司的不幸遭遇。
SOM建筑事务所的纽约办事处的管理合伙人戈茨迪纳（T. J. Gottesdiener）说：“有人离职去建立自己的公司，并且有些人失去了吸引我们招募他们的优势。”
对许多人来说，这种不确定性逐步损害的是在大型公司工作的卖点：良好的薪酬和福利待遇；良好的工作–生活的平衡，和一种可靠的挑战，多样化项目的供应。
最常听到的表达是，“三年，你就离开，”指的是不幸的领导者，他们对并购公司的契约债务满期，便选择离开。
并购顾问詹姆斯-克拉默说，“我认为，为了保持竞争力，你必须证明你可以保留中、高级水平的宝贵人才。”
大型公司可以形成一个100人的工程师和建筑师团队，建设在香港的一个基础设施项目，但经常发现，它在新加坡有过多的机械工程师，而在芝加哥没有足够的机械工程师。
这就是为什么员工抱怨，甚至他们的公司整体上是增长的时候，也频频裁员。并购顾问詹姆斯-克拉默说“规模本身并不是一种竞争优势，需要有一系列的能力”。
他说：“公司必须重视财务支付能力；它必须具有竞争力，提供最佳的设计，而且是一个从事工作的好位置——有一系列的核心价值，或者受到援助，或者受到企业合并的威胁。”
有一个共同的认识是，一些非常大的，公开交易的公司，必须不断成长，以取悦于股东，这个目标只有通过并购快速实现。
珀金斯-伊斯曼建筑事务所（Perkins Eastman）的彼得-卡瓦里齐说：“股东的金融权益，不完全与建筑师专业兴趣联系在一起。一个公司赢得了大项目，改善了股票价格，但它们是通过削弱竞争进行的。然后因为不赚钱而放弃了这个项目。这是一个系统的博弈。”
尽管建筑的最高水平传统上是通过实验和技术创新来界定，但在公司扩展的时间，这些价值可能难以保持。
伍兹贝格建筑事务所（Woods Bagot）运动设施设计负责人丹-梅斯(Dan Meis)说：“不要轻视大公司，但我们在大公司，难以形成有高度创造力的文化。” 丹-梅斯在3个大公司——NBBJ建筑事务所、Aedas LA建筑事务所和伍兹贝格建筑事务所建立了运动设施设计机构。
大城市的体育设施似乎是大公司的一个不错的选择，但是不断的买入和卖出体育设施专家，反映了高调但反复无常的市场。丹-梅斯不情愿地离开了他在NBBJ建筑事务所建立的体育设施机构。当时的情况是，突然松弛的需求开始增加这个团队的人才基础的费用。
丹-梅斯说：“那是我认识到了大公司的消极的一面。如果没有5亿美元的项目，是不容易维持这种庞然大物的。”
在试图在其他两家公司重建他的团队这后，丹-梅斯断定，他最好是去领导他在纽约的运动设施“精品店”——梅斯建筑事务所（Meis Architects）。在需要时，可以与大公司合作。
（Perkins Will）帕金斯-威尔建筑事务所（Perkins Will）的总裁菲尔-哈里森（Phil Harrison）说：“设计的价值正在以非常广泛的意义增长。”
SOM建筑事务所的纽约办事处的管理合伙人戈茨迪纳（T. J. Gottesdiener）发问：“为什么明星建筑师的名字经常出现在公共场合。这是客户看重设计的价值。”
将设计放在中心位置，是拥有1,000名员工的SOM建筑事务所的重要考虑。它有10个办事处，其中有一半在欧洲和亚洲。它不希望规模特别大，并且不进行并购。
戈茨迪纳认为，技术优势可以让小公司做更多工作。他说：“从长远来看，规模较大的公司会发现自己过于庞大和笨重。由于在建筑设计技术方面的优势，我们现在的目标是发展成为比现在更小的公司。”
设计在一个大公司的地位，由许多有规范的部分组成，涉及到与建筑有关的大量有争议的问题。
建筑应该是解决功能问题，也有助于文化和对它的表达；它应该创建一个迷人的城市境界，即使是从个人的私人投资组合；它应该带来生活的历史和改善环境。
随着许多大公司由非设计人员领导。他们的作用是创造股东价值。这样的大公司还讲设计语言，并且领导与精英人物和有影响的公共客户和私人客户的对话吗？那将是对并购的真正考验。
本文作者詹姆斯-拉塞尔（James S. Russell）系美国建筑师协会会员
