这两年，房企内部变革空前频繁。 从追求跑马圈地式的规模增长，到追求有利润、有质量的增长，风格切换的背后，房企的组织架构、管控模式乃至人才模型都出现了新调整。 其中，工程管理就呈现出明显的“大工程”趋势。新的工程管理模式下带来了哪些挑战和机遇？工程人如何适时而变，跟上公司和行业的变革步伐？明源君一一来说。
从追求跑马圈地式的规模增长，到追求有利润、有质量的增长，风格切换的背后，房企的组织架构、管控模式乃至人才模型都出现了新调整。
其中，工程管理就呈现出明显的“大工程”趋势。新的工程管理模式下带来了哪些挑战和机遇？工程人如何适时而变，跟上公司和行业的变革步伐？明源君一一来说。
降本提质增效是现阶段房企工程提升的主流方向。除了推进标准化建设外，另一大抓手是促进组织协同。
部分房企通过
将工程与其他职能线整合，形成新的管理中心，来 提升 管理效果，减少内耗， 力 往一处使。
地产“大工程”的概念应运而生。房企纷纷将地产开发强关联的职能线整合成一个管理中心，形成覆盖全周期、全专业的、全项目的管理模式。
保利就是这种组织架构。运营管理中心充分发挥运营职能，强势推动项目开发按照标准化节点来走，同时，又有客服部门进行风险把控，兼顾进度和客户满意度。
比如金茂，最新组织架构中，集团产品管理中心下设有设计管理部、工程管理、成本管理和招采管理四个部门，生产环节的相关职能都涵盖其中。
设计、工程、招采和成本打通之后，产品从设计到建成的全周期内几大相关专业被打通，可以最大化减少跨部门之间的协同成本，各部门形成统一目标，有利于兼顾项目进度、成本管控和产品品质。
代表房企为万科。万科采用战略管控之后，总部将原来12各职能部门整合成三大中心，分别为事业发展中心、管理中心和支持中心。而具体的业务运营则下放到区域层面。
区域对于项目开发的管理，分设项目进度管理职能和品质管理职能。
以上海区域为例，职能划分为三条线，即产品线、运营线和管理线。其中，涉及到具体业务的是品质与成本管理部，运营与目标管理部，产品研发中心。
这样一来，项目开发的 进度和品质管控可以相互 制衡 ，同时 彼此联动。
而随着组织架构的调整，工程管理范畴和管理模式乃至管理目标也与以往大不相同。
工程在整个开发流程中处于末端环节，周期最长，耗力最多，却常常吃力不讨好。
而“大工程”模式，强调的以经营结果为导向，工程不仅要会盖房子，更重要的是盖客户乐意买单的房子，帮助项目实现早回款，早交付。
标杆房企的工程部门都在为自己“增值”——不仅把根据营销节奏按时按质供货，还能帮助营销卖房，甚至配合公司的口碑建设打造出“工程品牌”。
这几年，包括绿城、碧桂园、万科等房企，都将线下工地开放做成每年的固定活动，碧桂园的营销部门还把“看过工地再买房”作为一个宣传点来强化客户信任感。工程切切实实的为营销卖房发挥了作用。
今年受疫情影响，一些房企进一步引入了线上工地开放、工地直播活动，针对客户关注点、项目本身的优势重点展示，甚至某项工艺做法做一些专项直播，让客户身临其境的了解项目。
疫情期间，华润在沈阳的一个项目就专门做了一期淋水试验直播。通过附设在外窗外侧的PPR喷淋管，对5654扇外窗进行长达120分钟的持续喷淋，以此来检验外窗的防渗漏效果。直播在快手上进行，圈粉效果非常不错。高峰时段合计有2.2万多人在线观看，还吸引了一批购房者预约看房。
融创上海区域则在疫情期间首次试水“云交付”，在项目正式交付前两周举办了一场线上工地开放，也有几千人次参与观看。
这几年房地产客诉风险不断加大，购房者一言不合就维权。房企与客户之间的信任度降至冰点。而客诉的集中点是住宅质量风险。
如何从工程维度去展示品质实力，树立自己的口碑，赢得更多客户信赖？
部分标杆房企的工程部门将自身的工程体系、工程管理能力进行包装升级，形成极具识别度的“工程品牌”，帮助集团增强品牌的形象和社会影响力。
比如旭辉工程部与品牌部联合打造“透明工厂”，从“标准透明、材料透明、过程透明、检验透明、服务透明”五大维度入手，坚持以常态化工地开放，在项目全周期中设立了12大场景供客户参观体验。
以“过程透明”为例，施工过程中对客户开放从土建到精装交付的每一个建造环节，部分项目还采用现场直播（云直播）的方式，让现场和未到场的客户都能理解项目建造情况。
以前很多房企的工程部门总是埋头拉车而忘了抬头看路，地块条件不好，工程硬着头皮上；只管自己的建设节点而不管销售的实际情况；项目不管好不好，只要一移交给物业就跟工程没关系了。
不顾头，不顾尾，只顾中间，导致工程管理很被动，增也与房企降本提质效的目标南辕北辙。
而这一轮组织调整中，各职能线横向整合，关键就是消除部门墙，强化跨部门协同。而“大工程”模式下，工程管理实现从“点”到“面”的转变，横向打通各开发流程，纵向联动各兄弟部门。
比如说，在设计阶段，工程、成本等都参与项目产品定位，并从各自专业的角度提出见解，不同条线进行充分碰撞交圈，从源头上消除分歧，将项目一次做对。
有些房企将工程管理前置到拿地阶段。工程重点收集对进度安全质量成本的影响因素，并对概念及规划方案评估，对施工可行性及经济性做判断和把关；再者，做好潜在风险（地质条件、市政管网等）排查。
比如世茂的地块初勘详勘不是由设计部门牵头的，而是由工程部牵头。工程人员提前对项目建设风险进行踏勘，排查地质、市政设施设备等潜在风险，论证施工可行性，调研当地开发工期等，帮助投资部拿对地，拿好地。
旭辉最新的建造2.0体系规定，开工前各部门至少要有三轮的集体交圈，拿地前，工程、采购、运营、成本、设计会拿出自己的建造模型、调研报告、或测算结果进行建造方案论证；拿地之后，各职能线会集体再次进行建造模型确认，以及项目策划评审，确保在开工之前，方案做对、图纸确认、计划明确，各职能线在经营目标和配合节奏上达成一致。
按照过去思路，房子交出去之后跟开发商就没什么关联了。现在，这种局面正在改变，有些开发商不仅会做交付后评估，还主动将维修保养作为一项增值服务，纳入到客户满意度提升计划里。
比如中海主动保养维修项就多达10个，频率最高的维保项达到4个月一次。
房屋维保与房建打通之后，大量的报修数据可以纳入到项目复盘。
比如金地将业主在社区服务APP上报修的问题，以及交付前的验收结果同步到CRM系统里面，让所有的问题都有数据可追溯。
这些数据沉淀下来，可用于完善质量评价指标，或者缺陷清单，反馈到前端的设计和工程部门，指导产品优化和工程管理标准升级，形成管理闭环。
有人可能觉得，组织架构调整，对于大部分处于中基层的工程人没什么影响。
“大工程”模式下，一线的组织层级和用人倾向会发生明显变化，这都与工程人的发展路径息息相关。
以前，很多房企的一线组织架构为矩阵式，项目总只对工程线拥有100%决策权，对其他职能的矩阵成员（PMO岗位）仅有一定比例的考核权。其他职能线成员向项目总汇报，同时也向直属的职能分管领导汇报。项目总与分管领导平级，均向总经理汇报。
而经营导向下，项目总分管统筹各职能线，对公司管辖下的各项目的经营运作负责并直接向总经理汇报。而各职能分管领导这一角色被弱化甚至直接取消。
过去由于职能分管岗位的存在，地产人可以走单专业发展道路，比如工程可朝着：工程师-工程经理-项目经理-项目总-区域工程总的路线走；
新的组织模式与过去最大区别在于，职能条线分管领导这一岗位被弱化，项目总全面统筹业务条线，并直接向运营负责人汇报。工程人的职业发展路径变成：工程师-工程经理-项目经理-项目总-运营副总-总经理。
咋一看好像差别不大。但仔细一想，职能负责人这一岗位被弱化，所有人朝着运营总的岗位冲，在晋升通道上竞争更是千军万过独木桥。
项目总的职权范围变大，不仅要对工程负责，还要对项目运营、项目经营结果负责。
从组织架构上看，这类项目总所在的项目公司设有工程、营销、报建部、设计部、成本等编制，这些岗位直接向项目总负责。项目总行使上级组织所授予的权力，对项目的设计、成本、工程、人力、行政、客服等进行统筹和决策。投资方面，项目总也有相应的指标，前期拓地报告、投资测算等要参与，并最终的投资决策则由集团拍板。
（ 明源君此前曾分析过工程型项目总、运营型项目总和经营型项目总的区别，有兴趣的可点击查看：
房地产三种项目总
）
这也意味着，房企工程线将重新定位人才的能力模型。那么，经营型人才将更受欢迎。
从管工程，到管运营，管经营，要求人才必须拥有多专业复合能力。
尤其中高管理层，以前绝大部分是单一线条出身，而跨职能线合并之后，管理者要兼顾工程、成本、招采乃至营销等多条专业线，就得拥有全开发周期的知识储备，以及全局统筹的能力。
大工程模式下，项目降本提效不是依靠分工明确，更多是依靠跨专业协同。
工程管理人才的情商将非常重要。横向上，对外要理顺各种关系，对内做好多专业协同，促进各职能线高效交圈，建立统一的经营目标；纵向上，要承接公司战略，并争取得到更多的资源倾斜去实现目标。
传统的项目总只需管好自己的一亩三分地，保证项目的工程节点能顺利达成。
而经营型项目总对项目的盈利情况负责，相当于创业当老板，要自负盈亏。就像某房企老板要求的，项目总一定要认真研究所辖项目，对项目每天的利息、费用、效益等了然于胸；懂得提前推进一天工作所增加的费用与产生的效益的对比。在守法的前提下，力求效益最大化。
随着竞争加剧，工程人想要往上走就必须做到更加出类拔萃。能力和意识建设并非一蹴而就，有志于向项目总乃至更高目标发起冲击的工程人，一定要找对方向用对力，尽早着手准备。
