万科别墅群项目工期管理实战经验，值得学习！

工程概况本工程总包单位是北京城建北方集团有限公司；其总用地面积55004.56㎡，总建筑面积46825.78㎡，地上建筑面积25026㎡，地下建筑面积21800㎡；其中合院126栋，配套5栋及地下车库2层，就是我们常说的别墅群。万科弗农小镇项目效果图万科弗农小镇项目工程平面图工期目标本工程工期目标：2019年2月22日开工，2020年5月前建成并投入使用，总工期437日历天。

工程概况

本工程总包单位是北京城建北方集团有限公司；其总用地面积55004.56㎡，总建筑面积46825.78㎡，地上建筑面积25026㎡，地下建筑面积21800㎡；其中合院126栋，配套5栋及地下车库2层，就是我们常说的别墅群。

万科弗农小镇项目效果图

万科弗农小镇项目工程平面图

工期目标

本工程工期目标：2019年2月22日开工，2020年5月前建成并投入使用，总工期437日历天。

项目分区思路

该项目管理思路是分为三个大区，每个区使用一家队伍来进行施工。按下图所示，将各分区的流水施工情况分别做出展示。

分区思路图

项目管控难点

1、现场遇到各种问题，每天忙得不行，需不断沟通来解决队伍的问题，沟通成本大。

2、现场变化频繁，无法准确推算工人进场时间，来晚了窝工，来早了工人没活干，留不住人。

3、单体多（126个别墅），队伍多，协调困难，队伍的操作空间更大，加上人员流动不确定性，往往不按照总包的思路进行施工，对后续施工造成影响。

4、劳动力紧缺，尤其是木工短缺，造成施工进度滞后，计划变动频繁，每次都需要重新考虑，无法合理使用手中资源以达到最优的效果。

5、混凝土供应不及时，一天能浇筑的方量有限，优先浇筑哪些别墅来保障后续施工是项目抉择的重点。

6、坡屋面为不上人屋面，无防护，坡度陡峭，施工环境差、工艺复杂、功效低，如何合理安排工期是个问题。

运用斑马进度进行计划管理

一、项目计划编制

1、原有计划检查

项目原先是用project编制了一份施工进度计划，任务名称、工期开始、完成时间以及相对应的前置任务，都非常齐全。按照过往的经验来看，这样一份计划，其实已经具有一个很高的完成度。然而，实际情况又是怎样的呢？将其导入斑马进度计划软件，使用检查功能。这个检查功能，可以辅助项目管理人员迅速判定计划的完成度以及准确性。首先来看逻辑关系这一项，只有13分（满分是40分），说明计划内的工作存在着大量的断点，很多工作有前置工作没有后置工作或者有后置工作没前置工作。这意味着什么？这意味着关键线路的准确性很难判断，后续产生的影响就是项目能否按照计划完成，也要打个问号。

项目原有计划

2、计划调整

通过明确工作的前置任务或后置任务，补全逻辑关系，其次将工作颗粒度进行了细化，由200多项工作细化到了2000多项。调整后，工期发生很大的改变，细化的过程中暴露了很多问题：发现很多的时间、资源安排不太合理，导致现场可能无法按计划进行下去。项目部提前进行调整，而不是施工至此，出现问题后手忙脚乱的解决问题。其实我们可以在编制阶段发现问题、解决问题，能提前解决的，不要等发生后再解决；能在办公室做的事情，就不到现场做。

用斑马进度调整后的计划，评分由60分升至94分

3、TMP（全面计划管理）

大多数的计划风险和延迟都不是现场的施工管理造成的，而是劳动力、设备机械、图纸不全等等问题造成的，这些问题该怎么解决？

进度制约因素

（1）劳动力资源挂接

尤其劳动力数量短缺，造成对施工进度的影响，以及如何合理的利用手中的资源达到最优的效果？我们就是通过资源挂接，将每一个工作挂接相应的资源，比如该项目的三个分区，每个区域也就是每家队伍，在每个时间段把所需要的资源展示出来。这样呢，就可以合理的安排施工，避免全面铺开后发生窝工情况，造成资源浪费、成本增加。

（2）量化问题

缺多少人？以及对后续影响都可以展示出来。再有就是可以更好协调队伍，首先不同样式别墅对劳动力需求不同，我们按照需求编制计划，过程中，可以进行考虑由少到多，再由多至少，按照这样的一个施工曲线来安排施工。

其实这样编制的计划，对于队伍的管控及协调是很有帮助的，不仅考虑了总包的思路及立场，同样考虑了队伍的难处，更容易落地共赢。项目利用斑马进度计划软件的资源曲线，就可以测算每个区段所需求的劳动力数量，与现场实际人数进行分析对比，确保劳动力资源的管控有据可依。

木工分布资源曲线

（3）技术、商务统一管理

把配套的工作挂接到关键工程控制点上，而在这个节点的理想状态应该是什么样？安全技术交底已经完成，而安全技术交底完成需要方案编制以及审批等等一系列的前置工作。量化内容以工作的形式展示在我们的计划里，这样能够明确各部门的一个工作量，以及其他的进度情况。有助于我们降低沟通成本，明确各部门的职责范围，实现了以进度为主线进行全面的计划管理，更容易实现管控、降低风险。

TPM计划

二、项目进度管控

出现变化后我们如何来调整计划？项目应对变化，每次会生成新的计划，结果会产生很多版本的计划文件，但是实际上项目做这些计划，每次调整只需要20分钟，而且不是随便改的，是有质量保证，那应该怎么做到呢？

计划调整版本

1、统计数据，设置前锋线

进入实际的实施阶段，项目每周进行数据统计，这个频次可以根据项目管理强度要求来确定，比如说有的项目强管控、要求的节点、时间特别严格，那么需要更短周期的数据统计，但是大部分的项目按照生产例会频率即可，也就是每周来进行。通过表格，把数据汇总输入到斑马进度计划软件中，自动生成一条反映现场实际完成情况的前锋线，所有工作的提前滞后一目了然。下一步找到原因，做问题分析。

数据统计

设置前锋线

2、添加批注

比如因6月29日至7月5日期间工期滞后，分析其原因，第一是搅拌站问题，第二是劳动力不足，第三个是大风预警，第四是高温导致的，然后进行批注说明。而7月6号到7月13号期间，因混凝土搅拌站维修检查停工、劳动力不足、天气影响，把这些影响因素都标注上去，形成制度。梳理管理思路，把每一周的情况和上一周的情况进行对比。

添加批注

3、拉直前锋线

有了变化，我们要调整计划指导后续的施工，那么应该怎么进行呢？我们在斑马进度计划软件中，拉直前锋线。拉直之后，关键线路发生了改变，也就意味着持续施工时间最长的一条线路发生了变化，也就是总工期发生了变化。工期滞后了，项目需要想办法解决，如何抢回这段时间？传统的方法就是压缩每个工作工期，投入更多的资源。但是，这种压缩工期方法性价比不高。比如4天的工作压缩成3天，需要投入的资源是非常可观的，而且还伴随着质量、安全风险；还有一种方法，就是采用穿插方法，提前插入后续分部分项（回填、外装），整体压缩工期，当然这种模式对项目的管理能力及协调能力要求很高，但是可行性会更高。另外，需要确定好计划提前协调其它的部门，为什么？因为不是生产部门说了时间要提前就可以提前。需要商务部门招标、物资部提供材料，整体规划，这样才有整个计划落地的可能。

4、期间计划

比如说要制定下周的工作，项目部来进行分析，自动截取下周计划，以会议纪要和联系单的形式进行发放确认。对完成或是提前的队伍给予激励（根据程度以现金或是锦旗），对于未完成的队伍进行处罚。处罚依据即每周开生产例会的会议纪要，处罚要有据可依（万达质量条例等），不能随意进行，那样会丧失效力，毕竟不是为了罚款而罚款，只是手段而不是目的。队伍可以选择接受处罚（后期抵消部分签证）或者给出解决的办法，如果后面把限期内抢回来进度，就可以撤销这份罚款单，如果光说不做加重处罚。这样就形成一个管理闭环，从计划编制到执行、检查、反馈修改，形成一个PDCA管控循环，更好的把控项目节奏，让项目更可控。