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工程造价
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造价成本管理
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企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。欢迎大家踊跃发言，共同提高专业技术水平。
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模拟投标报价分自动计算
模拟投标，施工单位做投标报价的朋友都懂。 如何让自己的报价最大可能中标？通过一定范围的模拟投标是最好的方法。但是中间反反复复的得分计算，如果你采用函数公式，相信我，你一定会被这些绕来绕去的公式搞晕。 由于不同项目的评分规则都略有不同（但大同小异），所以很难有一个模板可以适用于所有的投标项目。但是，有一个方法可是适用于所有的投标项目，那就是VBA自定义函数。
延续跌势！原材行情下行，全国多地水泥价格明显下跌
据国家统计局数据显示，2022年4月下旬与4月中旬相比，山西优混（5500大卡）本期价格为1001.3元/吨，比上期价格 下跌14.4 元/吨 ， 跌幅1.4% 。主要供暖季结束， 煤炭 需求下降，加之外来低价煤炭持续进入，加剧市场竞争压力，为缓解库存压力，行情持续下行。 进入5月上旬，全国 水泥 行情维持弱势运行，据百年建筑网数据显示，截至5月9日，百年建筑P.O42.5散装水泥均价为445元/吨，同比
招标投标中100种典型串通行为！
工程招投标中，招标人与投标人、投标人与投标人、投标人与评审专家之间，投标人为了成功中标，不惜违法采用所谓“潜规则”，这里总结100种典型串通行为，供同业参考！ 招标人与投标人 1.供应商直接或者间接从采购人或者采购代理机构处获得其他供应商的相关情况并修改其投标文件或者响应文件。
建企大商务管理下成本管控如何纵向穿透到项目的全过程
随着建筑市场竞争日趋激烈，工程质量、安全环保、文明施工要求不断提高，施工周期不定，材料价格波动起伏，以及其他不确定因素的影响，使得项目成本控制处于严峻的环境之中。做好施工项目成本管理是项目管理的关键，必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从单一人工费、材料费、机械费控制模式向成本的事先预测、事中控制调整、事后总结改进全周期模式转变。成本管理对象除施工生产成本外，应逐渐扩展到预测成本、施工方案成本和质量成本、安全成本等，将成本管理的触角伸展到项目事前、事中及事后的每个要素和过程。
如何对施工项目成本进行管理？
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园林绿化养护标准及经费测算
三级养护质量标准 1、绿化基本充分，植物配置一般，裸露土地不明显 2、园林植物达到： (1)生长势：基本正常
关于审计成果开发工作的一些思考
审计成果通常是指审计机关及其审计人员在审计实践中经过实施审计程序、汇总工作成果而形成的审计结论与建议。进入新发展阶段，为充分发挥审计服务国家治理体系和治理能力现代化的职能作用，更应当突破审计成果开发的范围限制，丰富审计成果开发的载体类型，拓展审计成果开发的广度深度。结合工作实践，笔者提出以下思考。 一、影响审计成果开发成效的关键因素
政府文件|《工程建设领域农民工工资专用账户管理暂行办法》对合同签订的影响
本文件已实行半年有余，对新开工的项目在明确专用账户的专门性属性前提下，《暂行办法》第二至四章归纳如下 （1）账户开立： 总包单位应在施工合同签订之日起30日内开立专用账户，并与建设单位、开户银行签订资金管理三方协议。专用账户开立后的30日内报项目所在地专用账户监管部门备案； （2）账户撤销： 总包单位在符合撤销的条件下，需将工程项目无拖欠农民工工资情况公示30日，并向项目所在地监管部门出具无拖欠农民工工资承诺书，但若存在拖欠农民工工资情形，则不可撤销；
人工砌筑与机器人砌筑工效、成本对比分析案例
该案例是中砌智造的砌筑机器人“On-site”在苏州星光耀项目的应用，可以在无预设的实际工况下开展人机协作施工，可以满足单块重量30kg以下的各种尺寸砌块施工需求。 通过与同等条件下的传统人工砌筑情况对比发现，智能砌筑机器人在砌筑大工减少50%、整体砌筑质量提升的情况下，平均砌筑工期节省了1天～2天 ，降低了人员劳动强度，提高了持续施工作业能力，提升了砌筑施工环节的机械化和工业化水平，有利于缓解建筑工人招工难、用工贵的问题。
建设项目全生命周期成本管理底层机理分析与开源节流应用
建立组织体系。 组织体系包括成本管理组织体系建立、责任人与责任单位明确和界定责任内容。界定责任就是明确责任人、责任单位控制成本的权利和范围。首先，要明确成本管理是第一管理者的责任，即集团公司、工程公司总经理是责任成本管理第一责任人，指定副总经理分管成本管理工作，项目部经理是项目成本管理直接责任人。项目部组织机构和主要人员确定后，成立以项目经理为组长、一名副经理（或总会计师、总经济师、总工程师）为常务副组长的成本管理领导小组。特别是，要抓好项目经理的选配，推行市场化竞聘、职业化经理模式，加大考核奖罚力度。其次，要明确各级机关职能部门、项目部、作业队、劳务队、班组、个人等责任单位。设置专职成本管理部，划定各责任单位界线。项目部责任单位划分标准遵循可控性和符合现场实际原则，与成本预算的编制、分解相匹配。即预算编制、分解到哪一层，责任单位就确定到哪一层。项目责任单位划分后，应无责任单位编外人员，即项目所有人员都应划归在相应的责任单位内。
EPC联合体融合难，请创新设计管理！
工程设计在EPC总承包中占有十分重要的地位，是EPC工程建设的“龙头”部分，是工程采购和施工的基础。 设计工作的好坏对工程的质量和费用以及进度起着决定性的作用，这就决定了在EPC总承包项目中，设计具有先导作用。
地下工程抗浮水位管控及优化
一、重视抗浮水位的原因 建筑物结构自重较轻，埋置较深，当地下水位较高时，水浮力大于建筑自重及压重之和，建筑物结构稳定性因出现上浮而受到的影响。 抗浮水位对抗拔桩数量、地库底板厚度配筋有直接影响，对地库成本影响很大 二、抗浮水位适用规范要求 条文来源：《地基基础设计规范》GB50007-2011 条文来源： 高层建筑岩土工程勘察标准 [附条文说明] JGJ/T72-2017
最高法:合同约定工程结算以审计为准,实践中不宜不经审查就直接采纳
EPC工程总承包是建设单位作为业主将建设工程从设计开始，经招标，委托一家工程公司或联合体对设计、采购、施工进行总承包,最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。 由于项目管理相关法律法规不健全、项目组织体系不完善、项目管理制度不明确等原因，EPC工程总承包模式并不成熟。
工程项目亏损的9个主观原因（二）！
6. 施工设备利用率不高 对所承担的工程心中无数，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用。
工程项目亏损的9个主观原因（一）！
所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素。下面总结工程项目亏损的11大主观原因！快来检查你的项目有没有出现这些情况的迹象！
EPC工程总承包项目的财税法管控
（一） EPC总承包合同法律风险管控：依据总承包商的资质情况选择不同的合同签约模式 1、 EPC 总承包合同的两种合同签约模式 根据《中华人民共和国建筑法》第二十四条的，建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位。
使用《设计各阶段经济性“体检”表》，实现成本最优化
地产项目一旦开发就像一辆驶出站台的列车，需要不间断的行驶到下一站，过程中各职要协同顺畅以保证进度、质量、成本、品质等各要素得到最优化的平衡结果 这些因素互相影响，在诸多因素中设计成果至关重要，不仅决定了项目的品质，同时也决定了项目成本的70%，而在实际工作中，虽然我们也知道设计对成本影响巨大，但常常不知道从何处下手，在拿到设计成果时该关注哪些要点，该做哪些工作来得到最优成本
工程材料价格数据库的建立
材料价格的管理从商务角度考虑，只统计合同约定的材料价格变化即可，但是从成本管理角度考虑，要对采购的各类材料做出相应的数据，在投标阶段可以测算成本，在施工过程中对材料采购价格有参考性意义。 大型的施工企业有数据平台，形成战略采购布局，数据库也随之转移到供应商管理范围内。但是施工企业没有材料数据库不了解价格信息，长期对各供应商的形成依赖性，施工企业也将失去成本管理的动力。 施工企业应根据承建的项目特性进行有效的设立数据库，工程材料种类繁多，要分类考虑以价格控制和使用方便两个方面分类。材料采购部门管理的终极目标是对价格和材料质量的控制，数据库应围绕材料价格做相应的数据分类。许多施工企业没有成本管理经验，采购部门自行列取出来一个数据汇总，庞大的数据管理对采购部门也是一个考验，问题出现了材料价格的数据偏差。
工程结算常见16个争议，你遇到过几个？
工程易做，结算不易。每当结算时，出现的争议不尽相同。以16个实际结算问题的处理方法，以此可以给各位同行做参考？ 案例1 结算计价方式引发的分歧 工程完工后，乙方依据后来变化的施工图做了结算，结算采用清单计价方式，结算价是1200万元，另外还有200万元的洽商变更（此工程未办理竣工图和竣工验收报告，不少材料和作法变更也无签字）。咨询公司在对此工程审计时依据乙方结算报价与合同价格不符，且结算的综合单价和作法与投标也不尽一致，另外施工图与投标时图纸变化很大，已经不符合招标文件规定的条件了。因此决定以定额计价结算的方式进行审计，将结算施工图全部重算，措施费用也重新计算。得出的审定价格大大低于乙方的结算价。而乙方以有清单中标价为由，坚持以清单方式结算，不同意调整综合单价费用和措施费。双方争执不下，谈判陷入僵局。这种分歧应如何判定?
10套工程造价成本控制管理文件
浅谈工程项目责任成本测算与管控
强化项目责任成本测算、合理确定项目责任成本，并实施责任成本全员参与、全过程管控和综合绩效考核，一直是五环公司推行全面精细化管理、增强公司核心竞争力的重要管理手段。项目控制部作为项目责任成本的主管部门，致力完善相关管理制度，履行监督管理职责，取得良好效果。下面对五环公司的责任成本测算和管控的通常做法进行粗略介绍。
分包管理的“三条底线”
成本管理春苗行动 分包管理的“三条底线”
实例讲解临电工程设计成本优化
前言 临时用电工程简称临电工程，一般由电力施工单位自行带方案设计施工，有些项目的临电工程由于相对于整个项目而言造价低，体量小，业主自身对临电工程的成本不重视。 而且临电属于临时性的工程，整个项目完工后临电工程的杆线、管群、电缆井、箱变等往往都会拆除，所以业主对临电工程的设计方案的监管不到位，图纸未经过正式严格的图审程序。 且有些临电工程的设计施工单位不为项目成本考虑，为提高利润故意超标设计，设计方案完全不符合项目临时用电的性质。导致到了图纸往往不是最优方案，有很大的优化空间。现仅以某某项目临电工程为例，简述设计优化对工程造价的影响。
项目成本全过程管控300个知识点及实操指南
施工企业如何加强成本管理
工程项目管理是建筑施工企业参与市场竞争的一个重要途径与手段，是企业转换经营机制的基础和核心。工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从成本管理、工期管理、质量管理、安全管理、到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程，成本项目占工程造价的比重很大，因此成本管理在施工企业经济管理中的位置重要性无可置疑。施工企业在推行项目经济承包过程中，只有以工程项目成本为中心，加强项目成本管理，才能提高经济效益。
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