目标管理是项目管理的核心思想之一，明确并统一项目目标是项目管理者的首要任务。

目标管理通过一定的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各部门、各员工的分目标。在目标分解过程中，明确各级目标责任主体的权、责、利，所有的目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成了协调统一的目标体系。

很多时候，项目的大目标多数都是模糊的、够不着的，准确识别出真正的项目目标，对该目标进行分解并逐一细化，“渐进明细”，让其“看得见”、更好的执行，是项目成功的基础。 (文章发表于“壹建联”公众号，作者微信pangluqiang1314)

01.

这里，我们来看一个小故事：在迷雾中游泳。

职业游泳运动员费罗伦丝·查德威克，是美国第一个成功横渡英吉利海峡的女性。1952年，她决定再次挑战自己，从加利福尼亚海岸以西的卡塔林纳岛，游过海峡，到达加州海岸。

横渡的那天早上，海边突然起了大雾。查德威克入水没多久，就看不见护送的船只。恶劣的天气并未影响她，她心中只有一个目标，就是加州海岸。1个小时，2个小时……她越游越艰难。15个小时后，她已冻得嘴唇发紫、浑身发麻，又坚持游了30分钟，查德威克选择了发出求救信号。但上船后她才知道，自己当时离终点只有800多米。

同伴安慰她：“今天的雾太大，水温也不适宜，才会失败。”查德威克沉默了许久，摇摇头：“真正让我放弃的不是天气、疲劳或者寒冷，而是我一直想着加州海岸还很远，尤其当时间超出了预期，目标反而变成了压力。”

点评：

制定目标是一回事，完成目标又是另一回事。目标要看得见，够得着，才能成为一个有效的目标，才能形成动力，激励人们去努力实现它。

管理者在和员工制定目标的时候，经常错误地认为目标定的越高越好，认为目标定的高了，最后即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。

实际上，这种思想是有问题的。目标管理的激励作用之一，就在于当员工实现预期的目标、看到自己的预期成果和工作成绩后，在心理上会产生一种满足感和自豪感，会激励他们以更大的热情和信心去承担新的任务、实现新的目标。

然而，如果你给员工预定的目标过高、过远，当员工努力了很久还是看不到“海岸的尽头”时，目标反而会变成压力，让员工产生“破罐子破摔”、自暴自弃的想法和念头。

合适的目标最好是员工奋力跳一跳就能够得着的目标。当员工经过一番努力、下过一番苦功，终于达成目标后那种苦尽甘来的愉悦感与成就感，目标才会对员工有吸引力和激励。否则，员工宁可不做，也不愿意付出很多心血、费了很大力气之后，最终还是无法完成。

我们再一起来看看上述故事的后续发展：

两个月后，查德威克再次对卡塔林纳海峡发起了挑战。这一次，她将全程分成了8个阶段，在每个阶段都设置一个“看得见”的标志物，每游经一个阶段性标志物，既减少了压力，又增加了成就感。

最终，她成为第一位游过卡塔林纳海峡的女性，比男性的纪录都快了约两个小时。

02.

想必大家已经认识到制定出有效目标在目标管理中的重要性，接下来，和大家一起来了解下目标制定的SMART原则。

所谓SMART原则，即：

1. 目标必须是具体的（Specific） 。举个例子，我想减肥健身，这个只能算是一个想法，而不适合作为目标，因为不够具体。那么，我可以把这个目标具体化为：半年内体重由160斤减到140斤，且身体的体脂率从21%降到18%。

2. 目标必须是可衡量的（Measurable）。接着以减肥为例，半年内我要减20斤、体脂率降低到18%，那我前五个月都宅在家里，最后一个月再去疯狂运动行不行呢？这无疑是不合理的，所以说我制定目标时缺少一种可衡量的要素，还需要将目标量化、方便评估，具体为每周去健身房3-5次，每次健身1-2个小时。

3. 目标必须是可以达到的（Attainable）。这个不难理解，半年体重减少20斤、体脂率降低3%，这无疑是只要坚持就可以达到的。但是我如果说一周内体重从170斤减到120斤，那无疑是无法达到的。跳起来摘桃子可以，跳起来摘星星就有点痴心妄想了，无法达到的目标只会损害你的自信心和行动力。

4. 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)。上面我设定的“每周去健身房3-5次，每次健身1-2个小时”的目标与我的核心目标“减肥健身”是有密切关系的，只要我坚持实现前者，那无疑最后肯定能达到“减肥健身”的目标；反之，如果我定个每天读半小时新闻的目标，即使实现了，那也与我达成“减肥健身”的目标毫无关联。

5.目标必须具有明确的截止期限（Time-bound）。上面我设定的目标，限定了期限是半年，也就是2018年7月5日24时前必须完成，在此基础上可以进一步的细分时间到具体的日程里，没有截止期限的目标最终的结果多数都是不了了之。适当的截止时间（deadline）压力是必要的。

03.

懂得为远大的目标设置小步骤，让每一个目标都看得见、够得着，也是成功的关键。所以说，制定目标是目标管理的第一步，也是最关键的一个阶段。

作为管理者，与其用一个遥不可及、看不见终点的目标给员工压力，不如将其分解细化、制定出一个让员工“看得见、够得着”的目标，协助其制定行动计划，督促其排除障碍，让目标成为动力，激励员工更好地去执行。