被供应商、运输单位在材料数量上“飞单”是项目常见的利润大漏洞。 这里说的“飞单”指实际到现场供应量和签出的到货数量不符，另一种情况是指运出的实际量大于书面记录的量。 这两种“飞单”情况都会给项目利润带来重大损失，是项目部不能承受的利润漏洞。不客气的举一个 极端的案例话，如果管理有问题，一个工程会有上千吨钢材、上万吨黄沙的“飞单”是不在话下的。
被供应商、运输单位在材料数量上“飞单”是项目常见的利润大漏洞。
这里说的“飞单”指实际到现场供应量和签出的到货数量不符，另一种情况是指运出的实际量大于书面记录的量。
这两种“飞单”情况都会给项目利润带来重大损失，是项目部不能承受的利润漏洞。不客气的举一个
极端的案例话，如果管理有问题，一个工程会有上千吨钢材、上万吨黄沙的“飞单”是不在话下的。
现场材料“被盗”是大型（国有）建企自营项目另一常见漏洞，甚至在眼皮底下被大量“搬家”。
现实情况是这些“飞单”、“被盗”问题往往在工程结束、结算完成才清楚，大型建企自营项目改变这一现状刻不容缓。
“飞单”“被盗”为什么会层出不穷，屡禁不止呢？
其一，是内外勾结。
供应商为牟取暴利，收买项目收料验收人员，在进货数量上少进多签。
通俗的说，就是一种情况是多签单车数量（吨位或件数），另一种情况是多签车数，如进10车，签15车。
这些情况最易发生在大城市的（如北京、上海、广州等大城市）市中心工地。大城市市中心工地白天一般不能进大型运输车辆，大量材料要晚上才能进入，工地半夜值班人员减少，甚至只有一人负责验货签单，极易出现被供应商收买的情况，国有大型建企直营项目这种情况较严重些。货物堆积较乱较多或与存货堆放在一起，第二天不会也无法复查。砂石料更是如此，卸车后无法核查，日积月累空签数量可能十分惊人。
上海某国有建企的一个项目就曾有过黄沙比定额消耗量多出10000吨的案例。
其二，是供应商作弊。
对于清点数量困难的产品，一些不法供应商会采用多种方式作弊，达到飞单目的，对于被查的货件数量足额，在不易查到的包装内“缺斤少两”。
其三、运输单位或司机偷货。
运输司机与盗窃团伙合伙，货物在半途偷卸一部分。如大规格钢筋，当司机熟悉工地的清点方式后，如觉得有机可乘，会在每捆中抽取几根。有的地方司机盗窃团伙已形成一条龙作业流水线，司机开至作案地点，该地点备有卷扬机等动力设备，从车上直接抽取，有人专门负责销售这些赃物，各相关人员分钱。更有甚者是司机对车进行改装，在车底板装有暗板，现场在车上点完货后，装卸过程中打开暗板将货件掉入运出。
商品砼也存在类似情况，许多大型搅拌站旁边会有一些私人预制场，干的就是这个勾当。预制场老板买通司机，在车途经此地倒少量砼出来，积少成多也相当可观。这里吃亏的可能是工地，也可能是搅拌站。按车数算的，没倒完车即开回，吃亏的是工地。如果按图纸结算，吃亏的则是搅拌站了，因此一般搅拌站已不愿意按图纸结算。
为对付这些情况，现在工地开始用地磅过量，也会出现防不胜防的状况。有的供货商、司机车底盘装一个大水箱，货磅好后，找机会放掉水，工地上就要为这些水重量买单了。
其四、“搬家”。
在分成很多标段的大型工程项目，几家承包商拉一道围墙分块施工，这种情况材料被“搬家”就常会发生，曾有家大型国企工地被隔壁包工头老板买通吊车司机，直接将一些材料（一捆捆线材）吊过去了。这种情况大企业与小企业在一起，往往大企业吃亏，国营与民营企业在一起往往国营企业吃亏。
其五、外运“飞单”。
内部管理人员责任心不强，甚至出腐败问题，外运环节也会有大问题。如周转材料钢管等物，运出去的实际吨位比记录的吨位多，工地就要承担亏损。废钢材、废料的处理都是最容易出这些问题的。
其六、被盗。
工地被盗现象是相当严重的，有相当多的专瞄准工地材料的盗窃团伙，往往深更半夜作案，工地若不严加防范，被盗数量和经济损失可能惊人。
到底如何解决呢？
加强管理，堵塞流程上的漏洞，大家都易想到。货物运进运出不能只有一人把关，要有多人。监管上设置地磅称重也是一种可行的方案，选择信誉度高的供货商与运输商也相当有必要，但这些方法无法彻底杜绝土地上的“飞单”与“被盗”。
许多工程项目案例表明：控制这两类情况，必须要做好“三算对比”，这是最后一道关，是最为关键的。
很多工程发生严重的“飞单”事件，从工程开始到结束，管理层浑然不知或者是最后一个知道的。就是因为没有完整的预算，到工程结束才知晓实际发生量与图纸量差异巨大，再去追查原因为时已晚，已成一个大洞，无法补救了。
因此项目部上要能实现短周期（按层、按月、甚至按周）核算材料用量，进行三算对比，这才是关键点。这样过程中十分容易发现问题，一旦发现差距较大，经开会分析，不难发现原因，可使情况得到有效控制。
什么是三算？
要做好实物量上的短周期的三算对比，利用
BIM算量
是一个不错的选择。
传统的手工算量既慢且计算成果载于纸介质上，没有可高效调用的数据库，不可能及时为施工全过程管控提供
数据，过程中的三算对比就全免了。一直到工程结束算总账，问题也始终难于发现，这就是大多数项目的管理粗放的现实情况。。
在民营企业里，还有一个管理文化的问题，老板不太愿意让下属太清楚盈亏情况，不太喜欢做类似成本分析会的经营活动，这种状况对管理提升会有较大影响，市场竞争力会减弱。
