前 言 公路施工项目具有单件性特性，因此，对于施工单位，如何把握好一个项目的施工前期策划工作，是该项目能否顺利实施的关键。项目施工前期策划，从一定意义上来看，每个人都会做，也都在做，并不神秘。比如说你去买东西，这时你就要计划前进路线，这时你的脑子里面就有了一个计划，你会把时间、资金、整个风险因素都考虑进去，这就是一个项目策划。所以每个人或多或少都有着基本的项目策划才能。但是，不同的项目策划，在项目实施中产生的效果是不同的。一个项目也许最终要达到的质量是相同的，但在项目实施的过程中，资金规划、工期安排并不相同，一件事情本应3个月完成，但实施时却拖拖拉拉做了7个月，可想而知将会带来怎样的损失。一个好的项目策划则完全可以避免这类损失的发生。什么样才算是好的前期策划呢？作者认为，一个好的前期策划必须解决好以下几个问题：
公路施工项目具有单件性特性，因此，对于施工单位，如何把握好一个项目的施工前期策划工作，是该项目能否顺利实施的关键。项目施工前期策划，从一定意义上来看，每个人都会做，也都在做，并不神秘。比如说你去买东西，这时你就要计划前进路线，这时你的脑子里面就有了一个计划，你会把时间、资金、整个风险因素都考虑进去，这就是一个项目策划。所以每个人或多或少都有着基本的项目策划才能。但是，不同的项目策划，在项目实施中产生的效果是不同的。一个项目也许最终要达到的质量是相同的，但在项目实施的过程中，资金规划、工期安排并不相同，一件事情本应3个月完成，但实施时却拖拖拉拉做了7个月，可想而知将会带来怎样的损失。一个好的项目策划则完全可以避免这类损失的发生。什么样才算是好的前期策划呢？作者认为，一个好的前期策划必须解决好以下几个问题：
（1）项目目标是什么？达到什么程度？
（2）由谁来完成目标？
（3）如何在期限内完成目标？
（4）建立详细的目标考核制度。
下面就上述几个问题谈一下个人的看法。
1、明确项目目标，实现目标分解
对每个项目来说，总体目标往往是明确的，包括质量目标、安全目标、进度目标、利润目标等，而且几乎每个项目都差不多。但是由于每个项目具体情况又都不一样，所以我们必须根据实际情况对这些总体目标进行细化，提出阶段性目标。阶段性目标与总目标相比，更详细、更具体，还要有可操作性。其次，为保证目标的实现，我们还要对阶段性目标按部门和岗位进行量化分解，使项目班子中各岗位员工都明确自己的期间工作目标。
制定目标有各种方法，可以由有经验的策划者制定，也可以由各岗位人员自己制定，或者由策划者与岗位人员面对面讨论制定。但是无论何种方法，制定的目标应符合以下要求：
（1）时效性。即目标无论大小都应有执行期限。
（2）目标量化。即所有目标都要以数字来衡量，这样，无论对管理者还是对操作者，都有一个明确的目标，为考核和执行提供了方便和可操作性。
（3）重点突出。即每个目标都要有明确的指向，包括数量、质量、时间、成本等都要有确切描述，含糊不清的目标会让人抓不住重点，从而失去目标的作用。
（4）下一级目标对上一级目标要构成全面的支撑。即在目标分解时，下一级目标要根据上一级目标的要求逐项梳理，确保不漏项，唯有如此，上一级目标才有可能完整实现。
将施工总目标细化为岗位目标之后，项目管理就不再是对人的管理，而是对具体事件的管理，即对所制定目标的管理，这就能够克服讲人情、拉关系的人性弱点，充分发挥管理效力。
2、建立一个完善的组织体系
建立一个完善的组织体系，就是要根据项目的目标，确定项目管理所需的工作，进行工作分析，确定岗位和责任人，为空缺和潜在空缺的岗位寻找合适的人选，使得项目部成为一个有机协作的整体，每个人都为实现项目目标而努力。
不同的人有不同的性格，不同的工作思路，公路施工不同于企业生产，施工过程中不定因素较多，只有人尽其用，发挥每个人的主观能动性，岗位目标才能更好的实现。现在许多项目部在施工中总觉得人手不够用，有点力不从心，难道就真的是人员太少吗？作者认为，有三种可能性，第一种可能是确实出现了人员短缺，配置数量不够；第二种可能是数量众多，但与岗位能力不相适应，不能按要求完成岗位目标；第三种可能是项目部的薪酬制度不当或激励措施缺失，造成员工的潜能得不到激发。因此，作为项目经理，在把握好合适岗位人选的情况下，要关心员工的福利，重视员工的发展，建立健全激励机制。实践证明，没有激励，一个人的潜能只能发挥20%，有了激励措施，人的潜能便能发挥80%到90%.所以项目部要建立多层次的激励机制，从物质、精神、职位等方面着手，对员工进行合理的激励，让员工感到满意。
3、认真编制实施性施工组织设计，明确各类计划、措施及其所需的资源
要实现项目目标，必须熟悉施工图纸和其他与施工项目有关的文件、规定，制定工程总体进度计划和阶段性进度计划。根据这些计划，找出活动的关键点和难点，对症下药，制订解决措施；估算完成这些工作所需的资源，包括人员、材料、设备及其他辅助物，以及必须进场的时间；等等。总之，要认真编制实施性施工组织设计。往往很多项目部在实际操作时，都是将投标书上的施工组织设计套用了事，认为是例行公事。实际上，由于投标时编制人员对施工现场并不了解，甚至没有参加过现场勘察，只是凭常规思路完成施工组织设计的编写，计划和措施都是在理想状态下进行的。而现实中，很可能一个预制场借地困难就会将全盘计划打乱。所以要在项目进场后的施工前期，对整个项目状况全面了解之后，再认真进行实施性施工组织设计的编制，这是项目部全体人员的具体工作依据，是新手上路的好帮手，当然不能敷衍了事。
4、建立目标考核制度
建立目标考核制度，就是为了获取项目的实施情况，掌握目标动态，以便及时采取有效的对策措施纠正目标偏差，保证目标顺利实现。目标考核制度的条款要详细，应针对目标设定情况逐项明确考核内容，对目标完成程度要有确切的评价，不能流于形式，做一刀切。
目标考核不应该是一年一次或一个项目一次，而应该与阶段性目标相适应，进行阶段性考核。对于检查中发现的薄弱环节，应分析原因，制定整改对策措施，并组织落实整改，确保各项计划能够在受控状态下运行；同时，根据目标的实现情况，对每条目标给予评价并考核，兑现对岗位责任人的奖惩情况，从而有效实现目标的动态管理（如图1所示）。
5、结束语
总而言之，一个好的施工前期策划会给项目部的施工管理打开一个良好的局面；但时，在施工过程中遇到困难时，我们更应该学会适时调整计划。唯有对项目进行持续动态管理，目标才会如期实现。
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