内容： 业主是建设项目的投资者，有时也是项目使用者在建设阶段的全权代表，建设项目的质量好坏和功能完整与否将直接关系着业主的经济利益。许多项目的业主仅仅作为项目的投资方掌握着资金，但自己并没有工程项目的运作经验，也没有自己的项目管理团队。 如果业主专门为了一个项目组建庞大的项目团队，会涉及大量的专业技术与管理事务的处理，将导致业主不可避免地深度参与整个项目，成本投入极大增加，效果并不理想。近几年我国房地产市场发展迅速，大量资金投人国内房地产市场。
内容：业主是建设项目的投资者，有时也是项目使用者在建设阶段的全权代表，建设项目的质量好坏和功能完整与否将直接关系着业主的经济利益。许多项目的业主仅仅作为项目的投资方掌握着资金，但自己并没有工程项目的运作经验，也没有自己的项目管理团队。
如果业主专门为了一个项目组建庞大的项目团队，会涉及大量的专业技术与管理事务的处理，将导致业主不可避免地深度参与整个项目，成本投入极大增加，效果并不理想。近几年我国房地产市场发展迅速，大量资金投人国内房地产市场。
这些投资商特别青睐高端物业项目，如高级酒店、甲级写字楼、大型商业中心等。通常，这些项目会采用国际上通用的项目管理模式由投资方或业主委托以建造师为首的项目咨询顾问团队(由建筑师、工程师、工料测量师等组成)对建设项目从前期研究、规划、设计，到招投标、施工、验收移交以及支付结算等进行全过程连续管理。
业主或投资方只负责项目的资金、宏观规划与决策、监督、审核及协调工作。这种运作方式在国际上已经有多年的成功实践，充分利用了顾问的专业性、稳定性和规模优势，尤其在英国、新加坡等国家应用较多。
业主自己只需要配备少量的项目管理人员把握项目执行进度，协调项目各参与方关系，推进项目有效执行。业主间接参与项目管理，“专业工作交给专业公司去打理”，省去繁琐的中间环节，大大降低了项目运作过程中的技术性风险，更能确保项目圆满按期完工。
1：机电顾问的工作特点
在工程项目管理中，机电顾问作为参与方之一，为业主提供各项必要的机电系统的技术和管理服务，配合业主的工期进度安排，保证项目在技术、设备、材料及功能等方面全面满足业主的目标。在市场中，业主或投资方和顾问公司表面上是平等的主体，但在实际实施过程中，
机电顾问作为“被雇用者”，在各方面均受到业主的一定制约，很大程度上要“看业主脸色”做事，因此其项目角色扮演的成功与否最终取决于业主的“满意程度”。其工作主要有下面四个特点:
(1)工作范围大。机电顾问所做的工作几乎贯穿于从设计阶段到竣工验收阶段的整个项目周期。工作范围大，设计、招投标、施工阶段项目管理及调试验收等均要涉及到。
(2)项目周期长。机电顾问大多与业主签订的是顾问服务性合同，合同期限基本等同于项目开发周期。按照目前我国建筑工程项目开发的现状，项目运作周期教长，少则两三年，多则五六年。期间项目各参与方人员变动比较大，工作移交过程中不可避免地会发生资料和信息失的问题，在一定程度上增加了运作难度和运营成本。（3）突发性和紧迫性
正如前面所说，机电顾问在一定程度上“依附”于业主。业主常常有自己的想法或者现实情况发生变化，安排的工作具有突发性和紧迫性。“突发性”就是指业主工作安排不遵循已有进度，或者突然推翻前面所做工作，抛出事先没有任何准备的工作。
“紧迫性”是指业主的工作往往要求短期内完成，时间紧。
（4） 沟通 过程复杂
通常国内设计院的专业分类齐全，建筑、结构和机电等各个专业都有，并且设计院具有图纸签章的权力，非常利于内部设计协调和方便图纸送审。而机电顾问通常只负责机电专业，需要与建筑师、结构师等协调机电设计。
另外机电顾问绝大多数都没有图纸签章的权利，在设计工作完成后还需要经合作设计院审核，然后由设计院签章后送审。另外，设计协调均需要业主专门安排，各有关方面参与。因此机电顾问在项目执行过程中的沟通过程复杂，沟通成本和时间成本非常高。
2：机电顾问的工作范围
机电顾问作为参与项目的专业咨询顾问公司之一，在项目的实施过程中的不同阶段为业主提供全方位机电技术服务，主要包括以下内容:
(1)设计阶段
(6)其他以上未提到有关的机电服务目前机电顾问在做好以上常规工作内容的同时，也不断在适应行业发展的变化，在变化中求生存、求发展，积极扩展机电服务外延，开拓新的业务方向，工作内容也已经不再局限于机电方面。3：机电 顾问 在项目管理过程中的工作策略
3.1有礼有节，保持良好协作关系保持良好的合作关系是顺利开展工作的前提。项目的参与方较多，都想让自身工作能做得“更出色”，不可避免存着竞争关系。因此与项目参与各方建立良好的协作关系非常重要。
和谐良胜的协作关系是项目执行的润滑剂，能够大大减少项目协调过程中的推委、拖沓，加快项目的进度，并且在自身工作有欠缺的时候，其他项目参与方也会友善提醒。相反，关系相处不好，只会恶化工作环境，互不买账，甚至给对方“使绊子”，私下向业主投诉，造成工作开展非常艰难。
3.2换位思考，做好“保姆”的角色项目就是业主的“孩子”，而机电顾问扮演的角色就是“保姆”。在设计阶段，机电顾问应当与业主进行充分有效的沟通，充分挖掘业主的需求和意图。
换位思考，想业主所未想，充分考虑今后业主的运营和管理方便，用全面、专业的服务精神打动业主。在招标阶段，严格审核投标单位递交的材料，对关键信息进行必要的核实确认，然后合理地对各个投标单位进行综合评价，提供专业、公正的评估报告供业主参考。在施工阶段设备材料送审时，严把技术关，严格依照技术规格书要求进行审核。当出现与技术规格书不符的地方时，应及时做出技术评价供业主决断。在验收阶段，严格按照国家相关规范和标准进行测试，查漏补缺，关注细节，对一些施工不符规范要求的部位应及时记录和拍照，然后整理成巡视报告供业主安排施工单位进行整改时参考。
3.3积极引导，把握主动机电顾问的工作进度附属于业主的进度安排，要豹顶具黄理燕班跟随项目的总体进度的调整而不断调整。如果完全采取被动型的工作方式，机电顾问的工作会很难跟上业主的节奏。
因此，作为专业的咨询公司，机电顾问应主动出击，依靠自身的专业优势和对项目掌控的熟悉程度，与业主多沟通交流，积极引导业主的思路，让业主的的项目运作思路向机电顾问所熟悉的方式靠拢，从而把握主动。
这样有利于机电顾问能提前安排好工作进度，合理调配公司内部资源，防止业主安排突发性的工作导致措手不及，影响公司整个项目群的工作进度。
3.4积极沟通，保持信息顺畅许多管理方面的研究表明，信息对称，即信息公开、沟通顺畅是提高管理效率的重要前提。信息顺畅才能保证各方准确把握项目的最新状况，便于各方及时跟进。沟通应该是全方位的，应尽力避免干扰，使信息保持原始状态。
保持信息顺畅的最好方式之一是及时整理会议纪要，包括公司内外各级别的项目会议。及时发给各与会方确认无误后备档。会议纪要的时效性应以会后三至五天内为宜，并在下一次协调会前发出让各与会方确认。
有时会议纪要由其他公司做记录，那么参加会议的项目经理或专业工程师仍应及时做会议纪要，整理后向公司项目组内部及时传达。另外，项目经理、项目工程师也可以通过邮件、电话或拜访与其他参与方及时沟通，尽可能将一些问题在会前就有结论，而不必每次将所有问题都带要到会议上讨论解决。3.5善于保护自己机电顾问的工作内容多而繁琐，所承担的责任大，其工作方式、进度安排在很大程度上受到业主行为的影响，容易成为工作矛盾的焦点。如何保护自己，避免陷人纠纷需要特别关注。业主的管理无序经常会对机电顾问造成经济损失和责任风险。
业主经常会因项目进度滞后而要求加快进度，并且提出与合同不符的工作内容和期限。良好的机电系统需要充足的时间与建筑、结构等专业进行密切、有效的磨合，非正常的压缩工作周期，会造成巨大的系统风险。
机电顾问不能顾忌与业主的关系，委曲求全选择退让，应综合考虑公司可调动的资源和力量，再依据合同据理力争，尽力保证公司的正常工作周期。在项目执行过程中会有很多变更。变更是业主的权力，项目参与各方应该体谅和积极配合。
但如果业主的变更不合理或频繁变更，则不能一味退让纵容业主滥用变更。因此，如何有效管理业主的变更就非常重要。把握合适的时机尽可能将业主引导和说服到自己熟悉的轨道上，对自己也是一个很好的保护。另外，对一些重要的事项应避免口头沟通，应有书面的确认备查，发生纠纷时可作为证明材料。
