项目经理责、权、利探讨
在深圳的建筑市场上，深圳国有建筑企业占有的市场份额只有28% ，企业制度仍然沿袭八十年代中期内地的一套，从国外引进的理论和方法很多，比如项目法施工、项目经理制、FIDIC条款、ISO9000质量体系等等，但是，ISO9000质量体系仍停留在文件资料阶段，项目经理制的推行仍流于形式，项目经理部机构庞大，人浮于事，效率低下。项目经理职责不清、权力不大，个人利益方面还要靠"发扬风格"，建筑企业"创造最大利润"的最终目标难以实现。
最近几年，虽然市政府对市属建筑企业有倾斜政策，但是市属国有建筑企业的建筑任务仍然不饱满,"吃上顿，没下顿",单位主要领导成天为施工任务而奔波, 施工生产及施工管理未有时间和精力去理会，造成不少项目"干一个，亏一个""干的多，亏的多"局面。
形成现状的原因是多方面的，主要表现在以下几个方面：
一 企业制度不健全
国有建筑企业的项目管理组织形式一般还在实行工作队式，实行矩阵式的，职能部门和项目管理层还处于"磨合期", 工作效率较低下。建立现代企业制度，加强成本管理，是一件漫长而艰苦的过程。
二 项目经理制的推行缓慢
国有建筑企业的编制中，项目经理部仍是可有可无的，项目经理只不过是工程处 (或分公司) 经理的传声筒，充其量是个"搞现场"的，一般没有真正意义上掌握人、财、物大权的项目经理。
三 项目经理自身的原因
1 项目经理缺乏经验；
2 项目经理不懂技术，是个外行；
3 项目班子关键人员调动频繁；
4 项目经理没有应有的权力；
5 进度计划和预算的目标定得过高；
6 项目失去控制，经常发生变动；
7 关键性文件颁发不及时，甚至文件有错误的；
8 项目缺乏技术性，项目经理只能是被动应付，成了"消防队长", 到处"救火"；
9 项目经理没有全局观念，把注意力过多地放在自己熟悉、喜欢的部门或单位。
如果要解决上述问题，最根本的途径是认清项目经理的地位和作用，重点是正确界定项目经理的责权利。
一 项目经理的地位和作用：
项目管理的组织的特征是严格意义的个人负责制，个人负责制的核心人物必然是项目经理。所以项目经理是决定一个项目成败的关键人物。项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理中起到决定性的作用。成功的项目应该是符合技术性能规格与任务得到完成，以及项目成果能使本企业组织成员、分包单位主要成员、项目班子中的主要成员、项目业主或委托人人感觉高度满意。最终给企业创造效益。
项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在下面各方的核心地位。项目管理说到底是人的管理与协调。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理。他对项目行使管理权，也对项目目标的实现承担全部责任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。项目经理作为企业法人委派在项目管理上的代表，按合同履约是他一切行动的最高准则，拒绝承担合同以外的其他各方强加的干预、指令、责任是他的基本权力。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉，对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。
二 项目经理的责、权、利
(一) 项目经理的职责
1.确保项目目标实现，保证业主满意 这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。
2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。
3.组织精干的项目管理班子 这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。
4.及时决策 项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。
5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更 项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。
(二) 项目经理的权力
1.生产指挥权 项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。
2.人事权 项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。
3.财权 项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。
4.技术决策权 主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。
5.设备、物资、材料的采购与控制权 在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、安质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。
（三）项目经理的利益
目前，在国有建筑企业中，因项目经理的权限较小，管理的面较大，付出的多，得到的少，久而久之，工作积极性下降。要明确项目经理的利益，改隐性收入为显性收入。
项目经理部应进行独立核算，改变过去那种只干不算，几个项目的成本核算搅和在一起的作法。将人工费、机械费、材料节约等作为考核指标，提取一定比例利润作为奖励基金，由项目经理按规定分配。
项目经理的最终利益是项目经理行使权力和承担责任的结果，也是市场经济条件下责、权、利相互统一的具体表现。项目经理按规定标准享受岗位效益工资和奖金，年终各项指标和整个工程项目都达到承包合同指标要求的，按合同奖罚一次兑现其年度奖励可作为风险抵押金额的三至五倍。项目终审赢余时可按利润超额比例提成予以奖励。
如果承包指标未按合同要求完成，可根据年度工程项目承包合同奖罚条款扣除风险抵押金，直至所有奖金全部扣除。如属个人责任，致使工程项目质量粗糙、工期拖延、成本亏损或造成重大安全事故的，除全部没收抵押金和扣发奖金外，可处以一次性罚款并下浮工资，性质严重者要按有关规定追究责任。
综上所述，施工项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者，也是施工项目的管理中心，明确项目经理的责、权、利，并在项目管理中落到实处，明确项目经理的责权利，也是建筑企业挖掘内部潜力?quot;获取最大利润"的根本途径；是项目管理目标、成本目标能否实现的关键。
国有企业缺乏真正意义上的企业家，国有施工企业需要合理的制度来配套改革。国有施工企业更呼唤好的项目经理。

建设项目管理的重点及分析方法
我们承建的XXX栋中高层工程，总建筑面积7万平方米，分别为18+1层框剪结构，总工期为330日历天。项目部在施工过程中对进度、质量和安全的管理重点及分析方法阐述如下：
一、进度管理
我们进行进度管理的目的，是要按照承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务；同时把项目费用控制在预算范围内，为企业获得合理的利润。进度管理的职责包括以下几个部分：
1、制定进度计划。我们在工程投标时已经按照招标文件或规定编制了粗略的施工方案和进度计划，中标后又根据现场施工条件和合同中的工期，编制出详细的施工进度计划。计划的内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接与配合、安排劳动力和各种施工物资的供应、确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完工时间等。
2、组织进度计划的实施。将施工进度计划报业主审批后严格执行。把进度计划布置下去，调配人力、施工物资和资金，确保到位。及时检查和发现影响进度的问题，并采取适当的技术和组织措施，必要时修订和更新进度计划。
3、与业主保持密切的沟通。我们定期向业主报告工程进展，对业主提出的"变更指令"和"赶工"或"加快指令"及时作出反应和处理。与业主的良好合作是顺利实施进度计划的一个重要条件。
4、监督各分包单位的工作，及时协调分包单位的施工配合。
工期是指建设项目或单位工程从正式开工到全部建成投产或交付使用所经历的时间。合同工期除了上述规定的施工天数外，还应计及以下情况的工期：工程内容或工程量的变化、自然条件的不利影响、业主违约及应由业主承担的风险等不属于承包商责任事件的发生、经过业主发布变更指令或批准承包商的工期索赔要求而允许合法展延的工期。在我们实际施工过程中使用网络计划技术进行进度调整和控制。由于种种因素的影响，实际进度与计划进度存在差异，为保证在合同工期内竣工，必须对进度计划进行必要的调整和补充。
对有些工序采取技术组织措施（如采用三班制），增加人力、设备等，从而以可能的加快时间代替原来的工序所需时间。加快关键工序是最重要的。当关键工序缩短后，可能原来的非关键工序变成了关键工序，若仍无法满足要求，对新的关键工序也应进行调整。可延长一些非关键工序的持续时间，从非关键工序中调动一些资源到关键工作上，以缩短关键工序的持续时间。当上述办法仍不能满足工期要求时，应考虑新的工艺方案，开辟新的施工顺序和相互关系。如用平行作业代替流水作业。
施工资源的合理配置是工程计划的一个重要组成部分。资源强度是指单位时段内使用某种资源的数量。各种资源对其强度的限制和均衡有不同的要求。人力资源，主要是某些技术工种的人力受到限制。然而，人力资源在时间上的均衡更为重要。例如一些大型工程地处偏僻，倘若在施工期的某段时间需要的人数很多，势必增加更多的临时配套设施。施工机械的均衡和限制实际上是对大型施工机械而言。主要施工机械（如大型起重机、挖土机、运输汽车等）可能获得的台数或工作面可能布置的机械数量，常常决定了主要工程量可达到的最大施工强度。为此，在安排施工进度时，需要考虑大型施工机械的及时转移，使用同一种大型施工机械的各个工序上相互衔接，避免时间上的重叠。另一方面，施工强度的均衡也可使施工附属系统（如混凝土生产系统、运输系统、机修系统）规模减小。施工用电强度的限制取决于当地电网的供电能力。施工用电强度经均衡后仍然超过限制，可增加临时发电机。主要材料及燃料等资源强度的限制不那么绝对，因为这些资源可以贮存。但在使用时间上的均衡可以减少库存规模和存贮费用，并可减缓对外运输线路的紧张。
施工进度控制和其他活动一样是一种周期性的循环，称四阶段循环：编制计划、执行计划、检查执行的结果和计划的偏差和影响因素、采取纠正措施。然后进入下一个循环。
施工进度的影响因素包括下面几点。施工组织不当：例如，施工的任务、责任、目标不明确，劳力和施工机械调配不当，施工道路和场地布置不合理，各承包商和分包商之间施工干扰，以及因待遇问题影响工作积极性甚至罢工等，均会引起工期的延误。技术原因。承包商有时会低估施工技术的困难，没有考虑到某些设计和施工问题的解决，还需进行科研、实验或详细的计算。所以，对新技术、新材料、新工艺，如果没有相当的把握确保进度和质量的话，不宜冒然采用。有时对设计意图和技术要求没有全面理解，会导致盲目施工，造成返工。不利的施工条件。施工中遇到合同中规定的不可抗力的情况下，无法正常施工。不能控制的外部因素的影响。施工进度计划的顺利实施并不是只靠承包商，还涉及到业主、监理单位、设计单位、物资设备供应商、资金信贷机构以及与工程建设有关的运输、通信、供电等各部门的工作，任何一个方面的拖延和失误都将对施工进度产生影响。在实际工程中，常发生业主拖欠工程款，重大的或过多的设计变更，材料供应拖延或数量无法满足施工强度等情况，承包商必须分清责任，做好记录，以便采取相应的措施。
采用的控制施工进度的措施。组织措施。落实项目经理部各级管理人员的分工、职能和任务；进行项目分解，确定各个部分、各个阶段的进度控制目标；制定进度协调工作制度，定期开好调度会议；健全进度记录和报告制度；做好员工的思想工作。
技术措施。首先认真研究工程设计图纸和技术规范，做好施工组织设计，并根据施工过程中的变化，随时调整进度计划。对设计图纸中的疑点和问题及时以书面形式向业主和设计单位反映，要求澄清。施工方法的选择既要先进，又要可靠，选择成熟的技术。合同措施。要经常与业主供货厂商、自己的分包商保持沟通；认真履行本方的合同义务；对对方影响工程进度的事件，要详细记录，及时交涉或提出索赔；当完成阶段性工程或隐蔽工程时及时通知业主及监理，配合做好验收工作，以免影响后续工作的施工进度。经济措施。及时向业主报告阶段进度，申请进度付款，争取按时取得支付签证；制定供货商和分包商的奖惩办法，促进关键工作按时或提前完成。做好自身的财务管理，控制成本，预测流动资金的需求，合理调度资金。信息沟通管理措施。在内部要及时收集实际施工进度数据，与计划进度进行比较，找出偏差，分析原因，制订相应的措施。除了要与有合同关系的各方面保持密切的沟通和良好的合作外，还需要和没合同关系，但与工程施工有利害关系的各方面保持接触，争取他们的合作、理解和支持，以保证工程的顺利进行。

二、质量管理
在工程开工前根据业主要求、工程的实际情况和企业的规划确定工程项目的质量目标。
推行施工现场技术负责人技术管理工作责任制，用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求自己。正确贯彻执行政府的各项技术政策，科学地组织各项技术工作，建立正常的工程技术秩序，把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量，缩短建设工期和提高经济效益的具体技术工作业务上。正确划分各级技术管理工作的权限，使每位工程技术人员各有专职、各司其事，有职，有权、有责。以充分发挥每一位工程技术人员的工作积极性和创造性，为本工程建设发挥应有的骨干作用。工程开工前，将企业技术主管部门批准的单位工程施工组织设计报送监理工程师审核。对于重大或关键部位的施工，以及新技术新材料的使用，我施工单位提前一周提出具体的施工方案、施工技术保证措施，以及新技术新材料的试验，鉴定证明材料呈报监理主管工程师审批。在施工前和施工过程中项目经理组织有关人员，根据企业有关规定，制定符合本工程施工的详细的规章制度和奖罚措施，尤其是保证工程质量的奖罚措施。对施工质量好的作业人员进行重奖，对违章施工造成质量事故的人员进行重罚，不允许出现不合格品。在认真组织进行施工图会审和技术交底的基础上，进一步强化对关键部位和影响工程全局的技术工作的复核。工程施工过程，除按质量标准规定的复查、检查内容进行严格的复查、检查外，在重点工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核。如建筑物轴线坐标和高程；基础的土质、位置、标高、尺寸；梁、板、柱混凝土模板的尺寸、位置、标高，以及预埋件（管）和预留孔的位置；混凝土的配合比和钢材、水泥的试验成果资料：特殊项目大样图的形状、尺寸以及其它需要复核的项目。杜绝重大差错事故的发生。坚?quot;三检"制度。即每道工序完后，首先由作业班组提出自检，再由施工员项目经理组织有关施工人员、质检员、技术员进行互检和交接检。隐蔽工程在做?quot;三检制"的基础上，请监理工程师审核并签证认可。对于工程施工过程出现的质量事故，一经发现，组织力量，严肃进行处理，事故的处理均由质量监理工程师负责全权组织。对于质量的处理，绝不允许心慈手软，必须按照事故原因不清不放过、事故责任者和群众没有受到教育不放过和没有防护措施不放过的"三不放过"原则，认真处理，防患于未然。
按优化的施工组织设计和方案进行施工准备工作。做好图纸会审和技术交底及技术培训工作。对于推广应用的新技术、新工艺要组织有关人员认真学习。要求各级作业人员对施工工序、施工方法、注意事项和质量要求做到心里有数。正确选择和合理调配施工机械设备，搞好维修保养工作，保持机械设备的良好技术态度。
严格按施工工艺（或施工程序）施工。根据对影响工程质量的关键特点，关键部位及重要影响因素设质量管理点的原则，并设专人负责。建立高效灵敏的质量信息反馈系统。专职质检员、技术人员作为信息中心，负责搜集、整理和传递质量动态信息给决策机构（项目经理部）。决策机构对异常情况信息迅速作出反应，并将新的指令信息传递给执行机构，调整施工部署，纠正偏差。形成一个反应迅速、畅通无阻的封闭式信息网。现场质检员要及时搜集班组的质量信息，按照单纯随机抽样法、分层随机抽样法、整群随机提样法客观地提取产品的质量数据，为决策提供可靠依据。并采用质量预控法中的因果分析图、质量对策表开展质量统计分析。
根据有关规范和企业编制的作业指导书组织分部分项技术人员编制各工序工种的质量保证措施，并对施工人员交底，质量检查员进行监督。做好质量技术交底，将质量技术交底和作业指导书发到施工班组。所有原材料、半成品必须有合格证（材质证明）或检查报告。所有隐蔽工程记录，必须经监理工程师等有关验收单位签字认可，方可组织下道工序施工。每次测量放线后必须坚持做好复检工作。模板及其支架须具有足够的强、刚度和稳定性。按规范要求制作混凝土、砂浆试块，并做好标识，在专用水池内养护。到28天时送检。加强成品、半成品的保护工作，如钢筋绑扎好以后，要及时在过往通道上铺垫木板，防止踩踏。
三、安全管理
确定安全生产目标：达到五无目标，即"无死亡事故，无重大伤人事故，无重大机械事故，无火灾，无中毒事故"。
我公司安全工作领导小组领导全面的安全工作，主要职责是领导公司开展安全教育，贯彻宣传各类法规，通知和上级部门的文件精神，制订各类管理条例，每周对各项目工程进行安全工作检查、评比，处理有关较大的安全问题。项目部成立安全管理小组，并设专职安全员，主要职责是负责进行对工人的安全技术交底，贯彻上级精神，每天检查工程施工安全工作，每周召开工程安全会议一次。制订具体的安全规程和违章处理措施，并向公司安全领导小组汇报1次。各作业班组设立兼职安全员，主要是带领各班组认真操作,对每个工人耐心指导,发现问题即时处理并及时向工地安全管理小组汇报工作。
在施工过程中，除正常的安全检查外，公司每月检查一次，工程处每半月检查一次，项目部每周检查一次，发现问题落实到人，限期整改，确保消除隐患。
按照公司的安全教育制度，加强宣传教育，制订科学合理的施工方案，现场组织切合实际的作业程序，正确严格地执行和运用施工及安全规范。对进场的工人进行摸底测试，统一进行安全教育，增强质量、安全意识。各专业班组认真钻研设计图纸进行技术交底，认真学习和深刻体会施工技术规范和施工安全规范。经过培训交底达到合格的职工才允许上岗操作，为安全工作顺利圆满开展打下坚实的基础。在施工过程中，建立每周一次的安全教育，由项目经理或专职安全员主持。同时在每道施工工序进行前，由专职安全员做书面的安全技术交底，各班组长带领施工人员认真贯彻落实。
奖罚制度。对违规人员的处理形式有：批评教育→经济处罚→停职检查→开除。对安全工作模范个人和班组予以表扬和适当的奖励。特殊工种，如机械操作工、电工等一定要持证上岗按章操作。机械设备定期保养，不准带病运行，并做好记录。人机配合作业区应有专人指挥管理。进入施工现场区内的人员一定要戴好安全防护用品。宿舍、工棚范围内消防器具，严禁使用电炉，严禁携带有毒、易燃易炸物品进入宿舍作业区。在施工过程中，对于施工现场的各种防护工作，如"四口五临边"的防护以及各种安全设施的设置都要按照国家颁发的有关标准规范和市政有关规定严格予以落实。编制专项的安全防护措施，并设立专项安全负责人。施工现场设立安全标语和安全标志牌。
四、结束语
按照上述的分析方法，我们在实际施工过程中制订了具体措施并贯彻落实，使施工进度、质量和安全均达到业主及公司要求。

小浪底工程如何省下38亿投资?
被国内外专家称为“世界上最富挑战性”的小浪底水利枢纽，是治理黄河的关键性控制工程，也是世界银行在中国最大的贷款项目。在长达１１年的建设中，工程建设经受了各方面的严峻考验，克服了许多意外的风险因素，难得地节余投资３８亿元，占到总投资的近１１％。１２月５日，黄河小浪底水利枢纽通过了由水利部组织的工程部分初步验收。专家建议该工程施工质量等级定为优良。
　　小浪底建管局总经济师曹应超介绍说，预计到工程全部结束，可完成概算投资３０９．２４亿元，比总投资３４７．２４亿元节余３８亿元，其中内资２４．５９亿元，外资１．５６亿美元。这些部分归功于宏观经济环境变好，但主要来自业主管理环节的节余。其中物价指数下降、汇率变化和机电设备节余等因素，共计节余资金１３．９８亿元；工程管理环节节余２７．３亿元，共计４１亿元。减去国内土建工项目因工程设计变更及新增环保项目等因素的３．３亿元超支，共节余３８亿元。
　　在通货紧缩期施工的大型工程，因为物价因素出现节余并不为奇。但小浪底３８亿元的节余中，２７．３亿元来自管理环节。专家分析，这主要得益于小浪底坚持了先进的建设机制。小浪底是目前国内全面按照“三制”（业主负责制、招标投标负责制、建设监理制）管理模式实施建设的规模最大的工程，以合同管理为核心，从各个环节与国际管理模式接轨，在国内大型水电工程中先走了一步。
出色的工程监理队伍
　　小浪底拥有一支３００多人，最多曾达５００多人的监理工程师队伍，他们的工作使合同保证履行有了严格的保证，也对投资节约起了巨大作用。监理工程师受业主委托或授权，依据业主和承包商签订的合同，行使控制工程进度、质量、投资和协调各方关系等职能，是业主在现场的惟一项目管理者和执行者。
　　谁来监理小浪底这个世界性工程呢？１９９１年前期工程开工后，小浪底人在埋头苦学中产生了中国第一代监理队伍，他们如饥似渴地学习国际通用的ＦＩＤＩＣ（国际工程师联合会）合同条款，认真履行着事前预控和全过程跟踪、监理、管理职责，两年间高质量实现了水利部提出的“三年任务两年完成”的目标。１９９４年５月４日，小浪底工程经世行专家团１５次严格检查后正式通过评估，这次评估证实了小浪底土生土长的监理工程师队伍，具有驾驭大型国际工程的资格。
　　１９９４年９月１２日小浪底正式开工后，５０多个国家和地区的７００多名外国承包商、专家、工程技术人员和数千人的中国水电施工队伍云集小浪底。中国工程师也首次登上了国际工程监理的大舞台。在小浪底这个中外企业同场竞技的国际市场，ＦＩＤＩＣ是竞赛规则，监理工程师就是赛场的裁判。
　　在开工初期，ＸＪＶ三标，小浪底联营体不直接给参加联营体的中国水电工程局的工人发放工资，而是由中国水电工程局代发，由于环节多，工资不能按时到位，工人很有意见。１９９４年１２月１９日，三标联营体的中方职工全面罢工三天，造成三标工程建设处于半瘫痪状态。监理工程师们迅速召集工人代表座谈，充分听取意见，然后向ＸＪＶ提出调解建议：“只有直接对所雇的劳务发工资，才便于劳务管理，从而提高工人的劳动积极性。”在工程师的敦促下，ＸＪＶ很快接受了这一诚恳的建议，实行了联营体内劳务统一管理。
　　数起类似事件的迅速平息给外商留下深刻印象，他们评价中国监理工程师“有威信，有能力”！
　　小浪底地下厂房为目前国内第一大地下厂房。厂房顶拱的稳固是设计和工程师共同关注的焦点。原设计施工方案难度大，工期也长。１９９４年１１月，设计院提出设计变更。按常规，设计更改本不该是监理工程师的职责，但为了排除施工干扰，便利施工，工程师代表李纯太和黄委设计院代表人员共同提出了调整方案：改用３３０根２５米长、１５０吨预应力锚索代替原来的支护方案。这一修改设计比原设计缩短工期４个月，节省投资５４０多万元。地下厂房顶拱经历了发电设施等几十个洞室的爆破、开挖等多重扰动，固若金汤，安然无恙。
　　在顶拱坚实的“保护伞”下，厂房下挖进展顺利。当挖至１２４米高程时，根据进度安排，厂房开挖需停工７个半月，给６条发电洞下平段斜坡段开挖让路。ＸＪＶ为加快厂房的开挖进度，提出开凿１７Ｃ号洞通过６条发电洞下平段的开挖方案。方案提交到三标工程师代表部，经过工程师认真的审查和研究，把１７Ｃ号洞通过发电洞的下平段，改为从下平段以外通过，使施工变得更快捷更方便。厂房工程师代表立即将此优化方案报请总监理工程师批准，从而实现了厂房与６条发电洞同步开挖，把厂房进度的控制权牢牢掌握在自己的手上。事后，因厂房顶拱支护的变更，增加了厂房开挖４个半月的工期，ＸＪＶ提出１５００万美元的索赔。监理工程师不予理睬：“顶拱施工虽说耽误４个半月工期，但厂房的下部开挖又补给了你们７个半月的工期，哪还有索赔的道理？”１９９６年４月２日，李纯太在世行代表团会议上，将此事作了汇报。世行小浪底负责官员古纳先生非常赞同李纯太的见解，同时称赞：“李纯太先生是最优秀的工程师！”
　　

一个方案替业主节约５４０万美元，一次方案修改挽回１５００万美元的索赔，小浪底的中国监理工程师不仅出色地应对了难题，也逐步具备了管理国际工程和监理大型工程的强劲实力。这批队伍中有教授级高工２３人、高级工程师７７人、工程师１５０人。拥有的１００余台套办公自动化微机，大多与业主计算中心联网，对项目实施及时有效的全过程目标控制，实现了合同、商务、质量、进度等管理的计算机化和网络化，走在了国内其他项目的前列。小浪底工程咨询有限公司目前已成为ＦＩＤＩＣ协会和中国咨询协会的理事、国家甲级监理和甲级咨询单位，并获得ＵＫＡＳ ＩＳＯ９００２国际质量体系认证证书，拥有了通行国际工程的“绿卡”。由此成长起来的一大批４０岁以下、精通外语、熟悉国际工程管理、掌握现代化办公手段的优秀中青年工程师，也将是国内工程建设监理领域的一笔宝贵财富。
成功应对国际索赔
　　成功应对国际索赔，不但让小浪底节余大量资金，也为国内其他大型工程建设提供了许多成功的借鉴。建设中，国内的增值税政策出现了变化，一家德国承包商随即提出１个多亿的索赔。中国的监理工程师专门跑到税务部门去咨询，研究以前的税法和现行税法的区别及对承包商的影响。在大量咨询后，终于搞清楚了税收变化对承包商的影响：基本持平的税负额，根本不应提出索赔。对于这一结果，德国承包商从本国请来２个专门研究中国税法的专家，来和业主谈，并拿出了详细计算依据；中方相应作出一项项计算，仅计算材料便多达２００多页，结果显示税率变化对他们的影响是负７０多万人民币。外商从此再也不谈索赔了。
　　国际长途电话费上涨，外商提出了２０００多万元的索赔。由于外商经常打国际长途与总部沟通，期间国内国际长途电话费大幅上调，导致外商电话费增加。一个标段的外商称其一年电话费增加２０００多万元人民币，要求业主补偿其中一部分。而其他两个标段的外商都在盯着这次的索赔结果。中方得知情况后，立即到邮电部门了解情况，并进行了深入研究。最终搞清国际长途话费上调是因为汇率的变化，上调的是人民币国际长途价格，但此时外方在国内仍然使用外汇券，现在美元价格并没有变化，所以外商根本没有损失。仅为此事，双方先后花费了３个月的时间，来往信函数十封，最后承包商也不提了。
　　虽然中方成功化解了这些索赔，但外国承包人极强的索赔和合同意识，给中国监理工程师留下深刻印象。小浪底建管局总经济师曹应超说，建设中除承包商能控制的，其他发生的意外费用都归业主负责。比如，有一次老外上百吨的设备分解运输到达，当地老乡不让吊车卸，要自已卸；自动车卸沙机来了，还要自己卸；但在协调的过程中，外商根本不着急，只写信给中方反映情况，每天写明：时间、地点、工程，什么阻扰，产生的费用、停班费、索赔费用及延工时间。每天上午发生，下午来信，不打照面，全是英文，监理工程师只能记录事实，请业主协调。这些问题最后虽然得到了解决，但确实给大家上了一课：索赔实际是中性的意思，提取的意思，是正当的权利要求得到赔偿。这些因素不一定全是业主因素引起的，其他因素导致承包商发生额外费用的，承包商只能找业主要求正当的补偿。外商在索赔中，往往有充分依据，准备精心，这是对业主处理水平的一个大考验。
　　相比起来，应付工程方面的索赔更为复杂。由于前期勘探能力有限，小浪底施工曾遇到了较大困难，其中导流洞工期拖延达１１个月之久，对于总工期才３年的这个工程，外商一度绝望了，但在业主的多方努力下，仍然做到了按期保质完工。但随后外商以“赶工”及设计变更等因素为由提出高额索赔，在争议最多的土建标二标，外商最高申请额达８２亿元。
　　当时业主的观点是赶工费要分摊，而外商要求全部由业主承担。发生矛盾后，由业主和承包商双方请三位英国、瑞士、美国知名合同仲裁专家组成争议团即ＤＲＢ，参与了调解。最后否定了承包商的“总费用法”，并提出了“ＢＵＴ ＦＯＲ”的解决办法，将承包商的管理因素、低报价要索赔的因素、计划乐观因素等扣除，剩余由业主承担，大大降低了索赔费用。
谈出来的节余
　　在二标谈判中，外方和中方提出的要价差距一度达２０多个亿，双方为此展开了艰巨的谈判。其中光技术谈判便达１年多，共１５０余次；召开了９次争议听证会，一次会便花费一两周时间。
　　在谈判中，外商拿出了他们的“重磅炸弹”——经会计事务所审计的成本账，向中方还价。中方谈判人员经过认真分析发现，这本账虽然基本数据正确，但在组合关系上动了手脚，该高的低了而该低的高了，于是中方据此列出了１０个问题要求外商回答，但外商各个部门说法不一，项目经理也解释不清，对方谈判主角外商监事会主席因为熟悉具体情况也无法回答，“重磅炸弹”失灵让外商异常尴尬。
　　外商还以提交国际仲裁对中方施加压力。仲裁意味着什么呢？一个争议至少要有５年时间才会有初步结果，而准备费用至少２０００多万元，等于是一场旷日持久的“金钱战”，这个结果是中方不愿看到的，但同样也是外商不愿看到的。不过中方并没有因为这个而妥协，２０００年７月，中方便开始了准备仲裁班子，并于２００１年５月正式成立，有效地向外商传达了中方有理有据、不怕仲裁的信号。曹应超说，“我们成立仲裁班子，目的就是为了避免仲裁。”中方的仲裁班子由来自英国、瑞典、北京、香港等地的国际一流大律师组成，律师的开价中，国内律师开价最低：一小时２５０美元，并且从离开办公室开始计价。由于准备充分，明确地向外商传达了不怕仲裁的信号和显示了实际行动，外商在谈判中不再提起仲裁。
　　经过艰苦的谈判，最后二标协议支付总计人民币５４．３亿元，不但将协议支付总额控制到了概算范围内，并有部分节余。同时，通过这一协议也保护了中方联营伙伴及其分包商和供应商的经济利益，这一结果也得到了世界银行的肯定。在上百轮的谈判后，小浪底三个土建国际标的最终支付都控制在国家批复的概算范围内，１９．４亿元节余中７亿元专项预备费（专门用于应付可能会发生的索赔）一分未动，其中大坝工程节省９．８７亿元，泄洪和发电工程分别节余２．２９亿元和０．７８亿元。
　　曹应超总结索赔问题时说：“索赔这个东西，其实有助于双方提高管理水平，国内以前没有这个概念，只有调整概算、赔付等。在索赔中，对方实际就是在扣除己方管理不善、低效等因素带来的损失。”
小浪底工程初显社会经济效益
　　小浪底工程１９９７年实现了大河截流，１９９９年１０月下闸蓄水，２０００年初首台３００ＭＷ机组并网发电，防洪、防凌、减淤、供水、发电等功能已全部或部分发挥作用，已经初步发挥出了巨大的社会经济效益。全部工程将于明年竣工。
　　三年中，为满足下游供水需要，小浪底每年都运用最低发电水位以下的水量向下游供水，造成机组停运达１６０多天，但成功保证了黄河下游连续三年未断流，完成了引黄济津水源库的任务。到今年７月，小浪底共拦蓄泥沙９．１３亿立方米，减少了下游河道的泥沙淤积；７月结束的首次调水调沙试验，为进一步优化小浪底水库调、减少下游河道泥沙淤积奠定了基础。
　　三年来，小浪底累计发电５５．５４亿度，在火电站占绝对比重的河南电网中承担调峰任务，大大提高了河南电网的供电质量，减少了环境污染。不但使得河南电网通过计算机遥控小浪底机组和小浪底电站实现经济运行两大目标均得以实现，也使河南电网的调峰、调频性能和河南、湖北两省联络线的运行条件进一步改善，增加了备用事故能力。这座治黄史上迄今规模最大的工程，使得黄河下游防洪标准从６０年一遇提高到了千年一遇，也将给下游经济和社会发展产生巨大深远的影响。

好东西啊
我看的眼都直了
是不错的论文!

天啊，帖了一本书啊。还没看完

好看好看！

好,有启发!!!1

不错，不错~