反思居住价值载体定义地产建筑师
最早在企业设立建筑师团队
“万科在地产企业内最早设立了专业的建筑师团队，并且万科后来的一些职业经理人和知名建筑师都来自这个团队。”万科集团建筑设计总监张纪文说。重视建筑师力量的原因是，万科第一个十年的老师是索尼，第二个十年的老师是新鸿基。新鸿基是一个重视技术的香港公司，它的大多数负责人都是建筑师，万科的企业架构在许多方面借鉴了新鸿基。1994年万科建立了第一个建筑师团队，这个团队就是“万创”，这是万科专业化道路的开始。
当时成立建筑师团队有三个因素：一是社会资源严重不足，同时社会资源对于地产及住宅的认识非常不足，能力差别很大，地产公司需要自己的专业地产决策人。所以从1994年万科提出了地产建筑师概念。第二个因素是1994年万科开始大量与境外设计师楼合作，需要搭建一个与境外设计师楼进行交流沟通的平台，这个平台不是营销、管理或财务人员所能执行的，它必须搭建一个专业团队。第三是当时的施工企业和构件加工企业非常不成熟，需要一支专业的建筑师队伍去跟踪和把握整个建造过程。
选择最优秀的建筑师，使得万科在以后的发展中一直走在行业的前面。

完全不同于设计院的专业架构
随着万科的进一步专业化，2001年设计工程部被分成了规划设计部和工程管理部。规划设计进一步独立出来，成为集团的专业系统。规划设计部的独立对于万科最大的变化，是促使这个部门出现了许多对于建筑师而言陌生的专业：相继成立了六个中心，这六个中心都非常地产化，不是设计院能够替代的。一个叫项目管理中心，即项目全过程的跟踪。一个是新产品研发中心，解决地产与客户、专业建筑师楼的关系，其重点不在设计，而是针对客户需求重构一个以客户为中心的产品体系。第三个是技术研究中心，即新材料、新技术、节能、部品等在住宅中的应用。第四个部门是标准化中心，目的在于为住宅建立一个可以不断提升的标准和底限。第五个是产业化中心。第六个是理论及推广中心，如通过对万科所开发的住区去研究发展中所面临的问题。
张纪文认为，万科所研究的全部是实证理论而不是虚拟理论，与设计院的研究方向完全不同。目前市场上的所有住宅基本上都以产品为中心，而不是以客户为中心。如对于两房、三房等的描述都是讲的产品状态，不是客户状态。当你用客户状态如职业、收入、年龄等来描述产品时，产品体系怎样构建？这是和以前完全不同的。

地产建筑师的出现是必然
由于规划设计部整个构架非常地产化，管理这个部门的负责人不是单纯的设计师或大学教授，必须有丰富的地产经验，所以，万科设计总监的出现也就成为必然。
这是地产公司在对市场、客户、产品、制造进行研究的过程中自然形成的。设计总监现象说明地产是一个行业，专门针对地产的建筑师队伍是一个新兴的群体，他们应该叫地产建筑师，其它的只能叫建筑师，设计师楼建筑师等。地产建筑师本身也是一个专业，这是地产发展到一定阶段的需求。许多从学院或设计院来的设计师，到万科之后都需要有一个地产化过程。
至于其它企业也要设立规划设计部门或设计总监，张纪文的看法是：每个企业都有自己要解决的问题，万科的规划设计中心是在自然发展的过程中成长起来的，对于其它企业来说，只要解决自己面临的问题就可以了，万科的方式并不一定值得参照，也许在未来的发展过程中，他们会形成一个超越于万科的设计管理体系。
许多设计院这样问过万科：设立设计总监是否要自己搞设计？张纪文给予了否定，他认为企业的许多工作是设计院和学校无法替代的，行业内其它部门也无法替代。与万科打交道的设计院，不论是境内或境外的，都会发现在地产这件事情上，万科比他们专业。

不能把设计作为产品的价值载体
张纪文对于设计总监的出现是发展商为了节约管理成本、增加产品附加值、尽可能增加地产利润空间的说法表示了反对，他说：“我不同意产品的设计会带来附加值。很多人、包括万科都曾经认为：一个好的设计能卖出很高的价钱。但持有这种观点并这样做的人，最终发现会失败。中国地产业最大的危险除过度营销外，就是过度设计。因为营销或设计都不是客户价值的载体，客户只对他所能获取的价值买单，客户不会长期为建筑师的理想买单。住宅中那些夸张的设计，并未使客户获得实际的价值，在营销和设计推广都把它的夸张部分作为主要载体来推广时，就会发现地产公司的诉求和客户的需求不相符，其结果是客户不买单，或者说只在短期内有效。”
“中国有太多建筑师想把自己的设计做成作品，而不是适应于住户居住的需求，风险非常大。这样说，并不是反对建筑师的创作，而是说这种倾向需要引起关注。建筑师只需要在地产公司呆上三个月，就会明显改变他原来的想法。客户不是建筑师，他可以去感知、认同或共鸣，但没有义务去读懂建筑师的语言。”