从企业理论角度来看，“特定类型的交易要用特定的规制结构来进行组织和管理以节约交易费用。”由此看来，按照工程公司模式进行运作，适应开展“项目管理”和“工程总承包”业务需要，首先要变革企业的内部管理模式，从管理体制、组织体系、工程项目管理技术等方面创建国际型工程公司。但是，在实际操作中，一方面勘察设计企业局限于外部的政策环境和体制改革的控制，同时受制于企业内部的资源的制约，如何结合勘察设计企业自身条件和国际型工程公司的功能要求，找到符合外部空间和企业自身需要的工程公司内部管理模式，值得进行探讨。这个过程将是复杂而又艰难的，既要依靠科学合理的制度设计，同时也需要谨慎的稳步推进。
关于工程公司项目管理的几个理论性问题
矩阵型项目组织管理的特点
从项目组织理论上来分析，矩阵式组织形式有以下几个特点：
在矩阵型项目组织中，从职能部门借调来的专业人员将有两个上司。项目经理负责这个人所做的工作以及何时做完。职能部门或专业部门决定谁去这个项目工作，需要什么技术来完成项目任务。项目经理可以掌管专业人员执行那些任务，但专业人员又得向其所属职能部门经理报告工作（尤其是对于专业设计人员，其设计成果需要经过专业部门技术管理人员的审核），项目经理负责项目的考核，而职能部门经理负责专业人员的绩效评估、提升和工资，专业人员面对项目经理和职能经理的冲突是难免的。
项目经理负责项目，但在公司的组织机构图上，职能经理通常比项目经理职位高，可能对所在组织有更大的政治影响。从理论上看，矩阵型项目组织的生活对于任何人而言都不会是很舒服的，不管是项目经理还是专业人员。
在进行制度设计时，我们或许可以很清晰的界定，在矩阵型项目组织中项目经理掌管管理方面的决定，职能部门的经理掌管技术方面的决定，但事实在操作层面上，管理和技术的交割是十分复杂而又微妙的。
项目经理通常会比较留意企业资源在几个项目之间的流动，从而采用政治手段去争夺这些资源，每个项目经理的兴趣更大地在于保证他或她的个人项目的成功，而很少关注到整个组织的目标的实现。
矩阵型项目组织中冲突的原因除了职能部门和项目部权力交割和指挥不一致外，矩阵型项目组织是一张跨专业团队也是重要因素。由于矩阵型项目组织成员来自不同的职能部门，而且通常不是全时工作，除了项目外还有其他的承诺，团队成员的共同利益是暂时的，通常他们对职能领域或专业职业生涯比对项目更为尽职尽责。
毫无疑问，矩阵型项目组织是有效且高效的，但却充满了冲突。项目矛盾是矩阵型项目组织的必然产物，传统观念害怕矛盾，力争避免矛盾，但现代项目管理观念认为矛盾是不可避免的，只有认识和了解矛盾的起因才能更好的解决矛盾。

关于工程公司
国际上通常称为工程公司和项目管理公司的组织。它们均具有与工程总承包和项目管理承包相应的机构、功能、程序、方法和技术，具有相应的人才和经验，能够为业主提供项目建设全过程的服务，保证项目的成功有效实施。
EPC工程总承包由工程公司实施，其主要优点是能充分发挥设计在建设过程中的主导作用，克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于各阶段的合理深度优化，能有效地对质量、费用和进度进行综合控制。
工程公司的组织体系的建立的基本出发点就是要求着眼于整合内部资源，满足设计、采购、施工、试运行各阶段实施全过程质量、进度、费用的控制能力，达到项目在设计寿命期内技术和经济指标最优化，充分发挥1+1>2的效果。
二、勘察设计企业改制为工程公司过程常见矛盾及原因分析
1、 勘察设计企业改革改制的目的不2、 太清晰。对改革的目标3、 定义不4、 清。
当前基础建设行业大量的投资带来了勘察设计业务的膨胀，大型勘察设计企业普遍经济效益较好，但是，由于业务多，工作量大，很多勘察设计单位更关注目前的利益，反过来制约了自身可持续发展的核心竞争力的成长：如科研投入不足、精益求精为业主的服务精神与现代项目管理技术方面都不能及时跟上、专业人员缺乏等等。在未来市场形势发生大的变化的情况下，将不可避免的淘汰那些没品牌、服务意识弱、管理能力低下的中小型勘察设计企业。
在当前发展形势较好的情况下，对于大型勘察设计企业来说，抓住市场机遇，积极应对开展“项目管理”和“工程总承包”业务需要，运作工程公司管理模式，提高企业发展的核心竞争力无疑是明智的选择。
但是，在改革改制的过程中，有时也会出现目标不明确的现象。改制的目的首先应该是提高市场竞争力，整合内部资源，完善设计功能，提高管理水平，增加设计业务的附件值。此外，对于资产的民营化、人员的社会化、业务的市场化与分配的多样化则要根据体制约束度，谨慎开展。由于大中型设计企业市场竞争力更多体现在历年累计的品牌与声誉上，犹须谨慎。
5、 在改革改制过程中进行制度设计时受制于各种利益博弈的影响和制约
在勘察设计企业创建工程公司的过程中，制度设计是其中至关重要的一环，一方面要符合现代项目管理的需要，成立项目管理机构，重组职能部门，按照满足“EPC“全功能需要重新构建企业组织体系和项目管理机制。另一方面，基于多方利益的博弈，在进行制度设计过程，又不得不有所妥协。
在矩阵式项目组织模式下，由于项目经理的出现，从职能部门经理手中分走了一部分财权、人权和资源使用权。对于各个专业部门经理而言，会出现任务不均衡和利益不均衡现象，从而引发矛盾。对管理职能部门经理而言，项目经理的出现可以减少他们的具体事务工作，从而腾出大量的时间和精力来改善和提高管理水平。这些理论上都可行，但实际上的权利、利益的调整，使他们感到不适。加之现实中引入项目管理制度实施的不利，更为职能部门经理维持原有生产方式找到了佐证。职能部门和项目经理之间的利益冲突是矛盾的焦点。
在改革改制的过程中，各方利益博弈是在所难免的，基于组织利益最大化的原则，可以基于项目的不同需求，在部门直接进行平衡。工程公司即使是扁平化组织架构，项目的组织形式除了矩阵型项目组织形式外，也有可能是职能型项目组织或纯项目组织形式。
6、 传统设计管理方式与工程公司运作模式、矩阵式项目管理的冲突

勘察设计企业引入现代项目管理制度与原有的设计管理方式存在冲突是难免的，一方面是制度约束，另一方面，观念和理念的改变尤为艰难。
在矩阵式项目管理体系中，经常可能出现的问题是，专业分工过细，专业部门设置太多，使项目经理协调交叉点太多，从而增加项目管理的幅度，降低管理的深度，甚至导致项目的失败。
在矩阵型组织形式中，项目经理的突出难题是：项目组织的成员来自不同的职能部室，他们同时还要完成其他项目任务。在协调各职能部门的过程中，感到力不从心，不能有效地控制项目成员完成项目。因为从制度层面来看，项目经理拥有项目的管理权而职能部门经理拥有职能范围的决策权，在权力和责任界定、划分上比较清晰，但执行却很复杂，这要求项目经理具有突出的协调谈判能力。
矩阵型组织虽具有在多个项目间平衡资源的能力，但也在监控和不同进度项目资源的需求上产生冲突，影响组织目标的实现。
7、 在改革改制的过渡期内，8、 多种管理模式的冲突
在勘察设计企业向工程公司改制的过渡期内，由于生产管理体制新旧交替，没有明确所有项目都按矩阵性项目制管理，事实上不同的项目也确实应该有不同的管理模式，因为矩阵型管理模式也并非是解决一切的良药。
在传统的职能式组织模式下，专业部门领导肩扛任务指标，其主要任务是完成上级下达的项目任务，而培养专业人才、技术储备、技术开发等职能工作往往成为其副业。运作项目制后的过渡期内，由于各种管理模式交错，考核评价不清晰，甚至不具备可预期性，项目经理从他们手中拿走了项目就等于拿走了指标和收益，专业部门经理对实行项目制的接收态度有所延时，对于各个专业部门之间工作和利益的不平衡也是原因之一。
勘察设计企业创建工程公司，需要提高的管理能力
勘察设计企业创建工程公司，在构建新的管理模式和组织体系的过程中，需要认真思索工程公司运作所需要的管理能力，只有立足提高开展“项目管理”和“工程总承包”业务所需的管理能力，才能有针对性的搭建工程公司的组织架构，达到改制改制的目标。
勘察设计企业创建工程公司，主要需要提高以下几个方面的管理能力：
勘察设计企业运作“项目管理”和“工程总承包”的总体管理能力不足
设计—施工总承包绝非简单的设计+施工，发挥这一管理模式的优越性，关键在于整合内部资源，充分发挥设计功能和项目管理能力的优势，由于国内企业多年来设计、施工分离，而EPC交钥匙和设计-施工总承包对这两个方面的专业水平和管理能力均有很高的要求，而很多勘察设计企业虽有开展施工总承包的经验，但是应对工程总承包的总体管理能力不足，通晓该类项目管理规程和合同条件的高水平的项目管理人才储备不够。
工程公司对设计管理的要求与传统设计院不同

在单纯的设计项目中，往往因为设计费低，设计人员为了赚更多的钱，就同时接很多项目（现在要接活对大院来说不难），这样设计的时间就更短，设计质量也越来越差，设计深度越来越浅，各专业各自为战，又没时间讨论协调，传统的设计管理只要不出现图纸矛盾、错误就行，缺乏设计挖潜的动力和冲动。
设计—施工总承包管理下的设计管理应该在满足总承包合同关于项目功能性要求的前提下，充分发挥工程公司的设计功能，鼓励设计人员多动动脑子，鼓励他们发挥能动性，在降低投资的情况下，满足功能性要求。同时更大地从施工角度来考虑，加强对设计深度、设计质量控制管理。
施工管理能力与传统施工总承包的不同


融资和财务管理能力
目前，融资能力的缺陷是勘察设计企业开展工程总承包业务的重要制约性因素，运作工程公司模式后，内部的财务制度的建立完善也尤为重要。此外政府投资项目财务结算制度对开展总承包的制约因素也值得探讨研究。
总承包风险管理及合同管理能力
工程总承包项目一般都是功能性招标，相对于传统的构造招标和者说图纸招标对工程公司的投标报价能力要求很高。此外总承包项目的合同管理由于对总承包的工作方式不太了解而会使工作缺乏主动，充满风险。
四、勘察设计企业创建工程公司，设计管理模式和再造组织体系需要考虑的几个问题。
重视改制过程中的制度设计、同时要谨慎地稳步推进
勘察设计企业创建工程公司缺乏理论指导和实践经验的总结，国家法律法规及行业管理政策还不完善，市场培育和建设领域各阶层认同还需要一定时期，适合不同类型勘察设计企业的工程公司管理模式还有待于进一步探索，基于上述种种外部环境制约和企业内部的管理水平，在创建工程公司的过程中，必须重视工程公司内部管理模式、组织体系、项目组织形式等改革改制配套制度的建设，古往今来经验表明，改革改制成败的关键在于制度设计；与此同时，在制度、体制、组织机构等方面着手的同时，要在转变企业管理人员、设计人员的工作理念和意识上面谨慎地稳步推进，使之与工程公司的运作要求保持一致。制度体制的改变或许会很容易，但导入现代项目管理的理念将可能非常艰难。
从战略高度和长远考虑出发，构建工程公司组织体系；
在勘察设计企业改革改制的过程中，在处理长远利益和短期利益的交割中，经常会碰见困惑，当下，基础设施建设项目较多，对一些大型设计院来说，接活并不是难事，设计人员为了赚更多的钱，就同时接很多项目，这样设计的时间就更短，设计质量也越来越差，设计单位自身的开发研究创新的动力不足。在这个过程中，勘察设计市场上出现了，设计服务越来越同质化，很少有设计院能够凭借自身技术优势来开拓市场，提供差异化服务。你能做的，我也能做，有些甚至就是互相抄袭，对于有忧患意识的勘察设计企业来说，创新企业内部管理机制，积极应对即将到来的市场挑战，站在战略高度出发，立足适应开展“项目管理”和“工程总承包”业务的长远考虑，充分发挥设计功能的主导作用，提高设计服务的附加值，从战略和长远的角度出发考虑工程公司流程再造和管理模式、组织机构的探索。
合理界定项目管理机构、职能部门和项目经理的权、责、利，化部门利益博弈为合作共赢。
实施矩阵式项目管理，从理论上看，项目管理部门管好项目(生产任务)，职能部门管好职能（资源），对项目经理充分授权，以保证项目经理具有解决冲突、协调的能力，从制度层面上看，比较清晰。但是，勘察设计企业在向工程公司改制的过程中，我们认识到问题相当复杂：

⑴、对项目经理的充分授权是以项目经理的能力和组织利益的最大化为基础的，但是在运作工程公司的初期，我们缺乏足够多具有资历和能力的项目经理；同时，基于组织利益最大化原则，对所有的项目经理都予以授权也是不理性和不现实的。
⑵、在设置重组职能部门的时候，既要考虑到工程公司的业务性质，合理划分专业室及其分工，不至于专业划分太细，增加矩阵型组织的协调工作量，同时还要均衡各职能部门的工作和利益，处理不同来源项目之间的利益分配，搞好项目间的平衡问题。从稳步推进改革改制的现实考量，化部门利益博弈为共赢。
⑶、项目经理充分授权并非绝对，因为权利和责任是相对应的，项目部如果承担太多的管理方面的责任可能导致管理成本过大，而对于一些具有共性的管理职能由职能部门行使则可以节约管理资源，提高效率，防范风险。比如分包管理、采购等等。职能部门的职责偏重于支持、保障功能，只有把握好一个度，才能既调动项目经理负责制的积极效应，同时又有效利用管理资源。
根据工程公司承揽项目需要，确定具体项目的组织形式
首先，我们要明确的是，对于工程公司来说，企业的组织体系在一定时期是固定的，项目的组织形式不会是固定的，甚至对于特点项目来说其组织形式也不会一成不变。所以说，引入现代项目管理技术，建立矩阵式管理模式，并非对所有的项目而言都采用矩阵式，对于某些项目有可能先按矩阵式或职能型进行组织，后再扩展成纯项目组织，随着其成长或许会成为企业的一个单独专业部门。企业的组织体系和具体项目的组织模式应该区分清楚，当然，随着各种组织形式的混合程度的提高，项目和职能管理之间的摩擦，项目内部或项目之间冲突的风险都会增加。
根据企业实际情况，界定那种类型的项目采用职能式，那种类型采用矩阵式，那种采用纯项目式。研究其他非矩阵式项目组织形式如何在矩阵式组织体系中发挥其优点，比如职能型组织在计划性、均衡统筹发展、全局性上有优势；比如商务经营、市场开发，对于矩阵式项目组织可能单纯从项目利益出发，不会考虑到后续项目的经营开发，在这种情况下如何调动积极性。
五、工程公司组织体系的制度设计及对项目管理的影响
勘察设计企业改制为工程公司，在进行组织体系的制度设计时，应遵守一条原则：公司的全部组织机构围绕项目运作而设置，应适应于EPC全功能的需要。一般设有三个层次的管理：首先是，公司管理包括：投标报价、技术管理、质量保证、信息、财务融资、人事等；其次是，项目管理包括：项目控制、设计、采购、施工、试运行等；此外还有设计管理，包括：总体、结构、工艺、概预算等各专业的设计管理。
这三个层次的管理权限的划分其实就是工程公司的组织架构的形式。涉及管理职能部门、专业部室、项目组织的权责边界。
增强工程公司的整体管理能力，提高防范和应对风险的能力。
适应“项目管理”和“工程总承包”的需要，提高企业的整体管理能力是个重要方面。比如投标报价、技术、财务、进度控制、质量控制、风险管理等等。这些管理能力直接关系到项目的效益和成败，甚至也会影响到整个公司的利益。应该充分利用公司的管理资源，由公司的职能部门统一行使。

成立项目管理机构，并正确区分项目管理机构、职能部门和项目部的权利和责任。
在工程公司的组织体系的制度设计上，没有什么疑问。引入现代项目管理，成立项目管理机构是必然的选择，按照工程公司运作模式，合并职能部门、重组专业部门，建立适应项目管理的扁平化组织体系和运行机制，这种组织体系也是矩阵式项目管理的基础，但是扁平化的组织体系下，并不必然要求所有的项目组织形式都是矩阵式的，所以：问题的关键是项目的组织形式的选择：即矩阵式、职能型、纯项目组织式、或混合型组织的选择。
在实践中，工程公司的项目组织形式一般表现为以下几种模式：
强矩阵模式：
对于大型项目，涉及的专业多、项目周期长、需要解决复杂的技术问题，基于项目需要和组织利益最大化的共同需求，需要采取强矩阵的模式。在这种模式下，需要对项目经理进行绝对授权，一般由公司层面的领导兼任项目经理，项目组织利益和企业整体利益往往是一致的，强矩阵模式对项目经理的协调能力要求很高，在强矩阵模式下，体现的是企业的整体管理能力和技术水平。
项目经理在强矩阵式管理中起核心领导作用，对合同项目实施全过程与全方位的管理、控制和服务，完成合同规定的目标和任务。要求项目管理人员除掌握技术、合同、财务、成本、进度和控制，以及监控、质量、风险等方面的“硬”技术外，同时，还必须掌握谈判、沟通、人员管理；变化管理、政治敏锐及项目相关人员需求方面的“软”技术。
对于强矩阵模式下的项目管理机构、专业部室和项目组织的权责界定：由于强矩阵模式下，项目组织的技术和管理能力都比较强，在此情况下，项目管理机构和专业部门及项目部的责、权、利的分配：

弱矩阵：适应于中等项目，项目成员来自不同的专业部室，项目周期较长，需要协调的技术和管理问题较多。
对于弱矩阵项目模式，项目经理授权不充分，或虽得到充分授权，但因其自身的政治地位的限制，其得到的授权不到位，虽然明确了工期、技术要求、费用指标，但实际操作过程中人权、财权、资源的控制权均不到位，造成项目经理工作难度很大。
在弱矩阵项目组织形式下，在形式上项目部和职能部门的权力会得到平衡，但在实际操作中，往往会出现具体责任不清，容易产生争名夺利和推卸责任的现象。
在弱矩阵模式下，需要充分发挥项目管理机构的职能，在弱矩阵模式下，项目管理机构是项目计划控制以及设计、采购、施工、试运行管理的综合部门，在项目下达时明确项目承担单位或项目经理，及其责、权、利，以及进度、费用、质量、安全控制目标。有效调整配置资源。支持并协助项目经理做好与公司其他部门的协调管理工作；
项目组织专心搞好项目，与各职能部门形成各负其责，共同协作的工作关系。才能使资源发挥最大优势，达到项目目标和效益的最优。在弱矩阵项目组织中，由于其技术和管理能力的缺陷，应该充分利用管理资源，合同管理、分包、采购、监控、风险控制等管理应该由项目管理部门统一行使。

职能型：
有利于解决扁平化组织体系中的多头领导问题，适应于一些规模较少，专业单一、偏重于技术性的、突发性的项目。由某一个职能部门（设计专业室）承担，在勘察设计企业向工程公司转变的过程中，设计项目管理机构、职能部门、项目之间的权责边界不清时，职能型项目组织形式也无疑是某些特殊来源项目的暂时权宜之计，对于平衡各个部门工作和利益也有帮助。