工程结束了 老板让写总结 现在把本人的工作总结传上希望和大家交流 当甲方水暖主管工程师真的也很不容易


在2008年的这一年里，经历工程项目管理最完整的部分和最艰苦的部分，先后经历了一期主体完成后的主体内外粉，外立面，安装，装饰装修，外网工程，专项工程验收，竣工验收，一期交房，及其工程收尾工作。在项目管理和经验方面也要了很大的提高。但是在管理过程中还有许多美中不足的地方，现在给总结出来，希望以后工作中，彻底避免。使我公司的项目管理工作越来越好。
一、 进度管理
康桥上城品在形式最紧张，工程最为密集，交叉作业最多的情况下提前向业主交房的确是值得庆贺的一件事，当然在其中存在着一些遗憾。
1. 错过4月，5月，6月最佳施工时期（当然这其中有麦收的影响）致使外立面出效果，安装全面结束，拆外架等关键性工程（影响外网）滞后。个人意见，关键性接点影响着整个工程的施工顺序，施工时间，施工条件，一定必须把握好，抓施工单位上人，一般只要人员充足施工单位不会让他们窝工的，工程自然能做好。人员不够施工单位往往顾此失彼，好多工程干的粗糙，干的不彻底。
2. 计划的管理和制定由于工程交叉太多，精细程度不够，施工过程中经常有相互影响，或突发事件，或某项工程的特殊要求致使所有的分项工程均不能按期完成。个人建议采用总工（经理）负责制，根据现场情况，整合公司资源，各总分包单位的自身资源和各专业工程师的建议，详细反复的研究制定出客观可行的计划（具有可操作性），并且有应急预案。二、 质量管理
康桥上城品的交房反映了出来一部分质量的问题，主要施工进度赶的快，施工比较粗糙，后期维修施工单位人员不足维修不力。
1. 施工单位的上人远远没有达到我们预期的要求，很多工程都是赶工干的不彻底，或施工粗糙。
2. 后期维修相当一部分又都撤走。工程管理过程的控制还是最重要的，今后不能以进度来牺牲质量。
3. 直至交房为止还有一部分工程仍未结束，问题自然存在。
三、 成本管理
1. 成品保护的不力造成人，材，机的浪费（外网工程，景观工程，楼边散水。各管道施工及其开挖过程中的相互破坏；井室，井盖的填埋，破坏）。
2. 施工组织计划的安排（回填土的运进，运出；路面的反复开挖，混凝土基础的破除，雨季施工的赶工措施）。
3. 图纸设计的准确性（自来水对水表安装支管的要求；天然气施工打洞；强电对桥架，井道，配电房，预留洞的要求；电梯的施工对机房，电梯基坑，井道的要求）。
四、 监理工作
1. 管理人员经常性的不足，且兼任工地比较多，经常轮换人员。
2. 管理能力和状态符合当前监理行业的行情。
3. 个人建议，公司考虑使用内部监理节约成本，提高人员的利用率。或对监理公司更大程度的约束，能让其主动工作。否则一味的要求上人也是没有什么意义的。
五、 总分包配合
总分包单位的配合问题是历来施工管理中协调量工作最大的，也是问题最多的。总分包单位的配合不力对上城品的质量管理，进度管理，成本管理及各方面的协调制造了很多麻烦。
1. 总包单位的配合费问题，配合内容等，总分包单位的管理人员的分歧比较大。
2. 总分包合同的冲突，标准的不同一 ，施工范围的不明朗，水电费的使用的配合。
3. 成品保护，防偷盗，安全文明施工的配合。
4. 个人建议对总分包的配合协调方面，一方面对施工范围的问题应该是合同或相关文件应该有明确的表示。另一方面挖掘施工单位的管理人员的内部资源，前期一定是分包单位的项目经理（经验比较多）对接到现场，开个好头，好多分包单位都是派个没经验的，结果总分包关系很差。
六、 合同管理
1. 合同执行力难度较大。
2. 合同的签定过程对施工的考虑不很全面。
3. 有部分合同条款不是很明确。