如何防止项目亏损和扩大盈利，是所有的项目经理、甚至是项目经理以上公司领导都比较关心的话题。 但大家都知道的一个事实就是，随市场竞争愈演愈烈，很多项目其实都是亏本中标进去的、那亏本的项目怎么办？有什么办法可以止损乃至扭亏为盈呢？ 01
如何防止项目亏损和扩大盈利，是所有的项目经理、甚至是项目经理以上公司领导都比较关心的话题。
但大家都知道的一个事实就是，随市场竞争愈演愈烈，很多项目其实都是亏本中标进去的、那亏本的项目怎么办？有什么办法可以止损乃至扭亏为盈呢？
01
企业利润严重亏损
狠抓“项目成本管理”是关键
随着市场经济体制完善，各个省地都相继出台了一些招投标管理办法，花样繁多，种类齐全，市场竞争激烈，导致施工企业的恶性竞争。
往往出现很多 “风风火火去投标，高高兴兴中了标，辛辛苦苦施了工，实实在在赔了钱"的情况。
个别项目降低标价达25%以上，利润空间进一步缩减，因而亏损项目不断出现，且有愈演愈烈之势，直接影响到了施工企业的生存与发展。
这是目前施工业界广为流传的一句口头禅，也反映了目前施工企业所面临的窘境。
我认为，一个项目的赢亏，基础还是在于项目成本的管理！
而所谓项目的直接成本无外乎人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和项目间接管理费等，这些费用约占施工企业总成本的80%以上，因此项目部直接成本的高低决定了施工企业的成本的高低，决定了施工企业的盈亏。
下面是我根据项目亏损的原因及项目管理中存在的问题作的一些分析，并提出相应的对策及二次经营的一些案例，希望能够给你一些经验指导。
02
没有严格执行成本控制总目标
或者根本没有“总目标”？
1、 责任成本管理意识不是说说而已
也就是我们的项目经理没有严格执行成本控制的总目标、或者根本没有成本控制的总目标。 可以看到绝大部分亏损的项目部，根本没有制定责任成本目标，有的虽有但却没有严格执行，导致放任成本失去控制。
还有的是项目经理没有像老板一样去“锱铢必较”、去经常算账、这个项目亏在哪里？哪些地方是可以“盈”回来的、然后每过一段时间动态地比对 、做盈亏的总结分析。
我们很多项目经理是稀里糊涂的，没有建立责任成本管理的意识，这是主观原因之一。
2、材料管理混乱是导致成本剧增的“大头”
1）材料采购合同的签订随意性很大 ，基本上是项目经理与材料员说了算，因而造成采购价高出市场价，成本加大；
2）是材料采购无计划 ，很多是临时急用才去采购，也就没有时间去询价比价， 导致材料成本增加很多。
3）是材料采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全，一些项目部甚至没有收发制度 ，购买的材料无人验收，更无实物帐，因而谈不上保管和出库，一般是工地要用，临时买来直接拉到施工现场，无材料人员点收，以购代耗。
4）是项目部不按定额发料 ，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更是无人管理，这种情况也是比较普遍和恶劣的。
3、承包措施的不配套，形成“包工不包料、包盈不包亏？”
1）分包合同管理混乱 。分包合同的随意性大基本上是项目经理说了算，合同中规定该收的管理费不收、给分包单位提供的施工机械租用房不收租赁费，造成效益的流失。
2）项目部对分包班组的劳务承包合同没有相应的配套管理措施 。比如，有的按承包方的工程任务完成情况发放工资，但对材料的消耗和设备的使用没有明确的要求，形成包工不包料、包盈不包亏。
尤其这里需要提醒的是“材料损坏”，很多时候材料上的损耗是没有算在班组头上的，项目部没有和班组明确损耗率，比如是铺贴墙地砖，材料都是项目部供的、人工分包给班组。
但是如果我们没有对墙地砖损耗提出要求的话、班组往往是没了材料，让项目部去申请、最后统计下来损耗率可能就不是5%了，甚至10%~20%都有。然后你会看到现场到处是切割的边角料。项目的材料成本就会偏大很多。
4、施工组织设计不合理导致的“赶工、窝工、返工”等也将造成项目成本大涨！
1）工程后期为了赶工而发生很大的赶工费用 。原因是项目部基本上按照过去惯例，按部就班的上工，没有针对施工组织方案进行优化，施工方案不合理，造成工期滞后。
2）施工组织设计不合理 。项目部施工同时在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工、浪费；部分工序把关不严，往往经过数次返工才能完工，也将造成大笔返工费用。
5、工程核量不仔细、对内验工计价漏项、误报，项目亏损的“猫腻”。
在我们自己去和业主进行工程量核算的时候，验工计价不认真，向业主计量时有漏项，计量数达不到实际施工的数量，造成工程计价收入的减少，造成收入的流失。
对内验工计价不到位，班组供应商结算模糊不清，这些都是因为我们项目的责任心和管理不到位导致成本增加。
03
项目注定盈利难的
3点主观原因
1、经营策略效果不佳，中标价格低于成本
一些个别项目降低标价达到25%以上，项目一中标就注定难盈余 。这种情况有点是施工企业为取得进入某个市场的资格，因此在满足建设工期的前提下，投标报价会低于成本价以求中标，这是施工企业的经营策略，但是对于项目部来说，其扭亏为盈的难度会非常大。
2、施工企业为了奖项原因，提高标准，加大项目资源倾斜
为了达到某一目标，如为了拿鲁班奖、全国装饰奖、施工企业有时要求项目部在施工中组织大会战、或邀请达到更高的要求。
比较夸张的时候项目部可以在30天内抢一个项目部和酒店的大堂、比如甲方为了赶着去开业、或者一些政府项目，我们也可能会遇到这样的特殊要求。
但由于项目部在施工过程中安排欠周到或者理解上的出现偏差，就会出现项目部拼人、拼设备、拼资金、人为的提高了管理成本。
3、地理和气候的影响的双重影响
比如新疆青海等异地工程，气候环境与内地有较大差别，工人多是从内地派遣，远征费用增加，人工效能降低；
同时材料采购、安装施工受到地理和气候也影响较大，这些都会迫使项目部改变以往的施工程序，从而影响工程的工期安排，工程的成本增加。
以上我们分析了一些主观和客观原因、通过对造成项目部亏损原因的分析，我认为按照项目成本可控的原则，项目部还是可以从以下途径加以控制，使项目部扭亏为盈。
04
项目“扭亏为盈”
具体怎么做？
项目基本情况： ****项目装饰工程一标，合同金额933.4万元，合同结算方式：固定单价，工程量按实结算，措施费及其它项目费包干；
盈亏情况及风险： 经两算对比后该项目预计亏损300万元，……
客观上来谈，项目扩大盈利及扭亏的方法有：
这里和你简要分享这8点节选内容：
1、推行责任成本管理
1）项目部根据内部考核机制，结合工程实际情况计算出项目部应控总成本，根据部门、人员的责任划定责任成本，建立各级成本责任中心。
2）按照可控原则，项目部对施工班组和员工要分清各项成本责任单价，要严格执行内部验工计价制度，及时向施工班组和员工兑现奖惩。
2、加强材料物资的管理，努力降低材料成本
1）施工企业材料占整个工程成本的65%左右，必须抓好材料管理，降低材料消耗，净化采购渠道，堵塞材料采购、保管、领用中的漏洞，严格定额用料管理，建立一套行之有效的材料管理制度。
2）具体办法一是根据中标工程项目主要材料预算量对市场实行招标采购，项目部必须彻底改变以往零星购货方式，选择质优价廉的材料供应商。
3）杜绝材料采购中质次价高吃回扣的弊端；根据项目工程材料消耗定额实行限额发料，超定额消耗部分在绩效考核工资时予以扣除，消灭浪费三是严格发料手续。
3）月末核销材料时必须附原始发料单，使材料流向清楚便于审核监督，特别是对施工班组发放的材料记录要及时、完整、便于结算，避免扯皮给项目部造成不应有的损失。
3、加强合同的管理，特别是对分包合同的管理
1）项目部签订合同要由项目主要领导及班子成员组织各相关条线部门负责人共同参与，集体讨论，认真研究，杜绝个人行为。
2）有必要指定专人负责合同的管理，在合同的履行过程中，要严格按照合同的有关条款进行处理，对分包单位要认真按合同结算，各条线部门严格把关，及时收取各项应收的工程管理费、材料管理费、机械租赁费等费用，防止收益的流失。
4、优化施工组织方案
1）优化施工方案可以加快施工工期，减少投入，降低成本；不合理的施工方案将造成工期滞后，投入加大，成本增加。
2）而且在实施责任成本管理，编制责任预算时更需要一个优化的施工组织设计方案。
5、强化安全、质量管理
1）对事故的多发区域要加强监控力度。要严格执行对事故责任人员的惩罚制度，使全体员工树立起清醒的安全、质量意识。干一项工程，占一方市场，树一块牌子，创一方信誉。
6、加强项目部验工计价和调概变更的力度
1）项目验工计价是项目取得工程价款收入的重要途径，要重视此项工作，项目每期验工计价人员要认真的复核、项目经理要严格审核，坚决杜绝漏计、少计现象，避免造成损失。
2）加强对工程施工过程中业主提出的设计变更施工工程的调概力度，要将这部份实际发生的施工成本的调概变更收入追回来，减少项目部的亏损，同时力争多拿进度款。
7、抓住清单描述中的漏洞，力争设计变更
拿一个项目案例来说在墙地砖子目中，清单描述为“水泥砂浆地砖楼地面周长 1200mm 以内密缝”，因为整个项目全部采用意大利密缝仿古砖。
所以我们在施工过程中就诱导甲方采用留缝铺贴，并做现场小样给甲方看，最终甲方采用了留缝铺贴的做法。
随之而来的就是嵌缝的签证也就水到渠成了。签证的理由为：仿古砖设计要求留缝铺贴，韦博填缝剂勾缝，需要签证，最终签证审定增加55000元。
8、加强联系单签证的有效性
通读招投标文件，施工合同及相关规定，为联系单签证的有效签订及结算打下基础：
