案例背景     

▌1.  业务特点与合同模式

冶金业务EPC总承包工程，主要为“三边”工程（边设计、边采购、边施工），签订合同时尚未具备设计图纸和准确的设备清单、工程量清单。在项目执行过程中，设计、采购、施工需紧密配合，互相创造条件，以促使项目满足合同约定的进度、费用、质量、安全等目标。  

工程造价中设备费占总造价约50%-60%，建安费占总造价约40%-50%，设计费占比虽较小，但对项目总造价有举足轻重的影响。  

项目总包合同主要为固定总价的EPC总承包合同，在合同约定的范围内由承包商承担各种风险。竣工结算时仅对合同范围变更、配置水平变化、现场签证等进行结算，不对固定总价部分进行重新核算。  

设备分包合同主要为根据设计人员提交的设备订货技术文件签订的设备采购固定总价合同，建安分包合同主要为固定综合单价合同，根据实际图纸工程量据实结算。  

因此，成本管理难度较大，并对实现项目、公司效益至关重要。  

▌2.  成本科目组成及管理模式

成本科目全要素。 主要分为总包收入（总包合同额）、分包成本（分包合同额）、管理费（内部人工成本及各类财务报销费用）、税金、毛利润。

项目全阶段成本管理模式。 （1）项目报价预算： 营销阶段，报价团队根据业主技术需求、历史数据、市场价格等编制项目报价预算，测算预计成本、报价和收益。 （2）项目实施预算： 项目执行初期，执行团队梳理合同要求、细化成本输入因素，编制项目实施预算并获得公司审批。实施预算成本细化至PBS末级的设备清单、工程量清单，作为项目执行成本管控的基准。一般实施预算在报价预算基础上要求更低成本与更高收益。 （3）项目动态预算： 招采阶段，基于明细的设备清单、工程量清单预算，通过标段划分自动形成标段预算，严格控制招采和分包合同签订。对于单个分包合同，预算为弱管控，允许在一定程度内突破标段预算；但对于E、P、C各分项，分项预算总成本为强管控，不允许突破实施预算分项预算总成本的上限。执行阶段通过施 工图预算、现场签证实时测算项目分包成本，编制项目动态预算，并通过动态预算管控合同计量确认和竣工结算，实现项目成本的动态控制。 （4）项目财务决算： 完成总包、分包结算后，项目对成本各科目所发生的一切费用进行全面总结，编制项目财务决算，作为成本管理效果的检验，与项目实施预算进行对比。

管理痛点、重难点问题及解决思路  

▌1.  管理痛点

（1）各种成本表格采用Excel文件，过程修改导致文件版本众多，难以区分，容易出错。Excel本身如果公式错误，将难以发现错误结果，检查、验证也将投入巨大精力。

（2）不同管理层级需要不同汇总数据，受文件大小限制不可能体现在一个文件内，采用逐层汇总方式，每层需花费大量时间进行收集、统计整理，还导致数据难以自动更新。  

（3）不同部门日常及突发报表需要的数据字段普遍存在一定重复，不必要的复制粘贴、重复填写占用较多工作时间。  

（4）流程审批后，明细数据发生调整，难以发现、验证。如实施预算分包成本总额不变，调整标段预算。  

（5）为逃避考核和管控，部分项目存在两本账，受时间、管理成本限制，公司难以辨识数据可靠程度、直接掌握项目真实成本数据。  

（6）项目成本数据都存放在Excel文件中，不能形成大数据，难以进行各项目间横向对比和成本管理持续改进，人员调动、设备损毁还可能会导致数据灭失。  

（7）成本数据不够标准化，难以用计算机实现自动辨识、归集和对比。如混凝土、砼的叫法，起重机、吊车、天车、行车的叫法，计算机难以辨别出其实是同一类。  

▌2.  系统难点

（1）平衡规范性和灵活性的矛盾。信息化、数字化是规范成本管理标准化，按既定模式从最底层数据汇集的各项工作体现。各环节都会根据自身理解，并力图以最小投入完成工作，因此系统设计首先要以标准化为基础，并兼顾一定的灵活处理。

正反各举一案例：要求系统中分包合同清单与实际分包明细清单一致，但总有业务人员为省时将多行明细合并为以套或项为单位的一行数据，使得收集的成本数据缺乏横向可比性。解决思路是在系统功能完善时，要求分包合同清单改为直接引自招采清单，只允许手动调整补充单价，不允许手动调整行项和工程量。  

另一案例为要求实施预算分包成本应细化至PBS末级的设备清单、工程量清单，但对于定额计价费率下浮的建安合同不具备此条件。解决思路是允许分批编制下达实施预算，在项目实施过程中及时编制提交施工图预算，根据施工图预算分批下达责任成本进行管控。  

（2）历史项目的数据标准化。在数据、表单、流程标准程度提高后，往往在执行项目、历史项目的数据达不到相应的标准程度，此时存在两难选择：将在执行项目、历史项目的数据花大力气进行标准化，生产压力太大，人员也未必完整；如不标准化，则在信息系统外还存在其他项目数据，两套模式将并行较长时间，一定程度的历史数据难以直接应用。  

▌3.  系统设计思路

（1）全面实现项目各阶段的成本相关管理流程信息化上线，不光是审批流程，还同时随流程提交相关的成品文件，使得成本、收益数据通过业务管理流程一次录入，各类数据通过业务流进行流转和调用。

（2）在流程上线基础上建立各种数据汇总报表和图表，可以按照公司、业务机构、部门、项目四个层级，设计、采购、施工多种业务类型及组合查询各种成本、收益相关实时数据，报表、图表实现各层级的向上卷积、向下穿透，并对应层级设置了相应权限。  

（3）按照公司工程项目全成本核算的要求，修订《工程项目实施预算管理规定》及表单，推动所有类型的工程项目都要基于人工时预算的要求编制实施预算，并按照人工时系统填报采集相关数据进行审核、审定、核算。  

（4）将成本管理与项目管理其他内容结合，依托项目管理信息系统建设，形成成本数字化管控平台，在平台上实现项目成本全生命周期在线运行和项目成本数据的自动收集与纵向多算对比。积累各项目工程量、造价数据和技术参数建立基于WBS结构化的成本数据库，实现类似项目、子项直至最小造价单元的成本横向对比，为后续项目报价、责任成本下达、招采等提供借鉴。  

（5）借助数据集成手段，解决数据初始化和在执行项目数据的衔接，在执行项目根据进展不同，选择必要的部分进行初始化，系统优化升级兼顾新旧模式同时运行，力争将所有项目数据都标准化迁移至新系统。  

成本管理的系统构成与实际使用情况  

▌1.  项目层面

项目报价预算。 在线编制报价预算，测算项目收益，供公司决策。

项目实施预算。 （1）建立项目PBS。（2）设备清单：通过excel导入设备清单及预算价格，挂接在末级PBS下。（3）工程量清单：通过excel导入工程量清单及预算价格，挂接在末级PBS下。（4）实施预算编制：编制设计、其他成本、人工成本及报销费用等科目，形成项目实施预算。（5）实施预算汇总：设计、采购、施工等各分项预算汇总，形成项目总体实施预算，报公司审批后作为后续执行成本控制的基准。  

项目动态控制。 （1）标段划分与提交采购计划：根据清单，自动生成标段预算，提交采购计划。（2）采购结果评定：根据标段预算，控制各分包合同的采购结果。（3）分包合同审批：系统自动统计累计已签分包合同总额，与分项预算分包成本总额比对，从总体上控制预算执行。（4）分包合同台账：分包合同审批完成后，自动生成项目分包合同台账。（5）施工图预算：根据设计图纸编制施工图预算，测算实际工程量和分包成本，控制分包计量和工程款支付。（6）现场签证内部审批：对每个现场签证估算费用，按规定权限进行审批。（7）项目动态利润：根据成本控制情况，实时反映项目预算执行效果与动态收益。（8）总包合同结算：审批总包合同结算，及时完成项目确权，最终合同额自动更新推送至数据仓库、财务系统等。（9）分包合同结算：审批分包合同结算，确认分包成本管控结果，最终合同额自动更新推送至数据仓库、财务系统等。  

项目财务决算。 总结项目成本控制效果，编制项目财务决算，对比项目实施预算分析得失。  

▌2.  公司层面

按层级汇总各项目实施预算、财务决算等数据，形成公司层面大数据，为公司经营分析、管控、决策提供有力支撑。

成本管理应用价值及效果  

信息化应用后，最直观的是流程审核时间明显减少，大大提高了工作效率。其次通过信息化主数据将涉及成本的各种流程、数据自动链接和调用，便捷了项目成本数据的获取，加强了成本管控的力度。利用信息化手段，可以将公司管控成本的最小单元由标段细化至设备清单、工程量清单，深化成本管控颗粒度。