什么是EPC？ EPC工程总承包即设计、采购、施工一体化模式，是指在项目完成审批后，选择一家工程公司对项目的设计-采购-施工进行总承包，并要求其对质量、进度、造价与安全全面负责。在这种模式下，承包方必须按照承包合同规定的总价或可调总价对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。
EPC工程总承包即设计、采购、施工一体化模式，是指在项目完成审批后，选择一家工程公司对项目的设计-采购-施工进行总承包，并要求其对质量、进度、造价与安全全面负责。在这种模式下，承包方必须按照承包合同规定的总价或可调总价对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。
DBB是最传统的一种工程项目管理模式。它指由业主委托建筑师或咨询工程师进行前期的各项工作(如进行机会研究、可行性研究等)，待项目评估立项后再进行设计。在设计阶段编制施工招标文件，随后通过招标选择承包商；而有关单项工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。在工程项目实施阶段，工程师则为业主提供施工管理服务。
这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照D-B-B的顺序进行，即设计-招标-建造，一个阶段全部结束另一个阶段才能开始。
DBB模式的优点:参与项目的业主、设计机构（建筑师／工程师）、承包商三方在合同的约定下行使各自的权利，履行各自的义务，这种模式的设计宗旨是期望通过明确划分项目参与三方的权、责、利来提高项目效益；由于受利益目标和市场竞争的驱动，业主更愿意寻找信得过、技术过硬的咨询设计机构，这种需求推动了设计咨询公司产生和发展；由于长期而广泛地在世界各地采用DBB模式，经过大量工程实践的检验和修正，该模式的管理思想、组织模式、方法和技术都比较成熟，项目参与各方对该模式的运行程序都比较熟悉；在该模式中，业主可以自由选择咨询设计人员，对项目的设计程序和质量要求进行控制，可以自由选择监理人员对项目实施过程进行监督。
DBB模式的缺点:该模式在项目管理方面的技术基础是按照线性顺序进行设计、招标、施工的管理，因建设周期长而导致投资成本容易失控；由于建造商无法参与设计工作，设计的“可施工性”差，设计变更频繁，导致建筑师／工程师与承包商之间协调关系比较复杂，可能因为设计与施工协调引发的争端而使业主利益受损；业主的前期投入较高，项目周期长以及频繁变更引起的索赔导致发生较高的管理成本。
我国的工程总承包项目虽然穿上了EPC的外衣，但实质还是DBB。
一、在决策阶假放大或者夸大以下EPC模式的三个优点：
1、业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主 观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益;提高了工作效率，减少了协调工作量;
3、由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用;项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。
二 、 是在决策阶段不讲以下EPC模式的三个缺点：
2、总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量;
3、由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。
三 、 是业主除了知道EPC就是设计施工采购一体化外，怎么对EPC项目进行管理就搞不明白了，也不对管理团队进行专业培训，仍是按DBB的管理方式，初期很多项目都是把设计合同与施工合同分离，造成EPC的参与方各自为政，谁也管不了谁，我设计我的，你施工你的。最多的EPC项目的设计仍是业主主导设计，按CM模式边设计边施工，前期施工的图纸都是业主签字下发的白图施工。在行业里很多专家说这种现象是一种弱信任管理模式，俗称为中国特色EPC。其实这一点与弱信任无关，就是一种典型的假EPC。
四 、 是招投标过程与腐败有关，业主从一开始就选好了设计单位，业主对招标代理也只有一个要求，必须让意向单位的总承包单位组成的联合体中标。在招投标行业，这种现象太多，当然也有一部分权贵因此进去了。
五 、 是招标控制价均是按模拟清单编制，编制单位对EPC项目的预算编制水平都停留在DBB预算基础上，业主的预算主管部门人员水平还不如预算编制单位人员的水平，缺少《发包人要求》的EPC合约体系下，设计施工图内容肯定是与合同清单匹配度不高，造成结算时的能适用的合同清单几乎很少。
六 、 是EPC合同一边约定是中标价即限额设计总价合同，一边时在专用条款中又约定为可调价合同等这种相互冲突的条款特别多，造成EPC项目结算问题也特别多。
七 、 是设计施工图完成后，一般应编制施工图预算，经评审后形成具有结算依据的合同价依据，但很多合同中缺少这一个条款约定及相关的流程，对设计意图没有进行有效成本控制，造成结算时超合同价超预超概的情况。
八 、 是施工过程中，泛滥变更，施工单位按DBB模式为了变更而变更，业主也经常提出很多口头变更，这些口头变更均是以施工单位发起《工作联系单》方式申请变更，然后由设计出具变更单，一个EPC项目，造成设计变更单、工作联系单、技术核定单上百份。这些项目现在都进入了结算阶段，在财政或审计局评审过程中，大部分设计变更单、工作联系单、技术核定单内容均是被扣减项。
EPC在很多二三线城市被按下了暂停键，问题还不止上面这些，以上都还是小问题，EPC问题，重点是业主没有引起重视，业主的EPC管理能力不够，EPC合同中的发包人要求业主从来就没有考虑过，这是重要原因之一。
国际工程EPC项目，特别是中高端市场的项目需要面临的风险太多。即便是费用管理和控制做得再好，只要一个风险没有管控好，你节省的那点费用远远不够填坑的。国际EPC项目成本的管理应以控制风险成本为第一要务。但另一方面，如果国内承揽国际工程EPC项目的企业无法在风险管理的理念、方法、手段、专业技术方面达到有效控制风险成本的程度，国际工程EPC项目成本管理就只能做到费用控制的水准，风险控制将无从谈起。
国际工程EPC项目高风险属性导致国内众多企业完成的项目完工成本超出预算成本的状况比较普遍，其中一些项目甚至出现了严重亏损。即使是欧美日韩的EPC承包商，其完成的项目完工成本超出预算成本的情况也不少见。
1.详细的前期市场调研和整体实施方案的确定当地市场情况的调研主要包括工程实施及交验标准、相关的法律法规、当地和国际经济状况以及地材供应和价格情况等，工程标准的水平往往会直接影响到工程成本和造价。掌握项目实施中规范要求的重点和应该注意的问题，为后续的设计和施工确定了依据，奠定了基础，对于减少潜在风险、消除造成成本和造价的不可控因素很有必要。
对当地相关法律法规的调研包括当地的公司法、税法、劳工法、外国劳务的输入、材料进口、环保、保险等。除了了解各项当地的法律法规，聘请熟悉当地相关律法的会计师和律师也很重要，尤其是较大的项目，这是必不可少的环节。会计师和律师的工作及指导意见对于项目的顺利实施非常重要。
2.最重要的是要了解项目本身及项目周边市场的借况。国际工程总承包的内容一般包括项目的勘测、设计、采购、施工等从项目方案比选到项目试运行阶段的所有工作内容，但是项目业主往往只是对项目应具备的功能及应达到的主要标准进行了比较笼统的要求，项目本身没有过多的基础资料可供参考。这就需要我们对项目已知条件做出充分了解分析后，对该项目周边类似项目进行调查研究，了解可能对本项目造价产生重大影响的工程地质、建筑风格、当地人的喜好、当地的自然与社会环境等条件，制定出一个对工程造价的影响因素分析报告，做为合理确定工程造价的依据。
3.尽可能的了解参与竞标的投标人及业主的基本情况，在造价工程师确定的本项目合理造价范围内适当提高或降低投标报价。如存在有力竞争对手，应该权衡本项目对于公司的影响程度，适当降低投标报价或放弃本次竞标 ; 在竞争对手比较弱或业主有较强的意愿与本公司合作的情况下，可适当提高投标报价，争取最大的利润率。
1.国际工程总承包项目合同签署阶段的造价管理属于合同管理的范畴。因此，在实际情况中往往忽视了造价工程师在该阶段的作用。在进行合同签署过程中，专业的造价人员基本上参与的很少或不参与，但实际上工程造价人员在合同签署阶段具有不可替代的作用。
2.合同一经签署就是EPC项目管理过程中最重要的依据，它将对合同双方的行为起到指导和约束作用，并直接影响到整个工程的造价，合同文本一句不经意的条款可能就会对项目的造价产生十分重大的影响。
1.工程设计阶段是项目工程造价控制的最重要阶段，同样总承包项目的设计也是整个总承包项目造价控制与管理工作中的重中之重。总承包单位需要严格按照可研阶段审批通过的初步设计内容、范围和概算方案进行施工图设计，确定施工图设计方案可操作、可控制。如果施工图设计与初步设计方案有差异，还要在施工图送审资料中说明调整的原因及内容。该阶段的造价控制就是要优化设计方案，减少业主方的任意提高超出合同范围外的设计标准，在无法确定能否得到合同价款之外的补偿时，绝对不要做出超出合同约定或隐含的设计标准之外的设计。总承包项目设计阶段的造价控制最关键的是要增强设计人员的优化设计意识。工程总承包项目中设计与施工已成为一体，设计与施工人员都需要为工程节约投资做出最大的努力，这就需要我们设计人员转变固有的观念，要以主人翁的地位进行多种设计方案的优化比选，设计出符合合同规定的经济最优方案，同时对业主要求的增加合同规定之外的高标准设计要坚决予以反驳，坚持以经济最优方案设计工程。
2.设备材料采购阶段的造价控制最主要是要了解国内外材料设备价格行情，以最优的价格采购到满足工程需要的设备及材料。由于国际经济行势具有一定的周期性，这就需要我们的物资采购人员与造价管理人员一道收集分析设备材料的价格信息，通过已有的价格信息结合工程本身的需要在不影响工程进度的情况下以较低的价格采购到合格的设备材料。另外对于国际工程，由于地理及社会原因，我们本身对于当地市场行情可能不一定十分了解，因此需要与当地的大宗材料供应厂商取得良好的合作及相互信任关系，从材料供应商那儿及时了解主要材料的价格变动信息，在材料价格处于较低价格水平时购人材料，节约投资。
3.施工阶段的要求相当高，标准规范又很细微严格，负责技术和工程质量的技术人员，工程组织人员不仅要将精力完全投入到生产和工程的施工进度当中，还要对于费用控制的进行考虑，避免因为了能够按期交工，导致在施工中加快了施工的速度，会造成生产资料的浪费，增加工人费用。
4.竣工阶段核算是综合承包依据合约常规的内容全都完结所承包的工程且经过验收完备后，同创设单位开展的最终工程价款运算。做好竣工完结创制工作是工程完工验收阶段时工程造价管控的最后步骤，也是比对项目现实造价与投资能效的关键根据。
其一、坚持以常规的运价常规为根据，依照施工总承包合约与招投标文件的常规，依照工程竣工图、联结现场签证与工程审计变更等各项内容开展编制；
其二、还需校对施工图与工程出现变动的工程数量精准值，比对工程量清单是否留存漏项抑或错项，套用的常规额值抑或计价常规是否恰当、精准，还有工程量各类运算偏差等。
竣工完结后理应以施工合约为根本，批审完结的项目范畴、内容及合约常规的范畴、内容的常规性。
批审工程量运算的精准性、工程量运算规则同价位规范抑或定额的统一性，工程造价批审的关键点首先置于工程量的批审上。
批审上创设变动、签证单等及其材料的常规性、实际性、高效性与完备性，核准变动工程耗费。
批审取费常规施行的严格性与时效性，批审固化的选用是否精准、常规。
国际工程EPC项目除了上述实施过程各阶段的成本控制外，还有一个重要的环节，就是项目的索赔工作。索赔应以合同文件为依据，涉及的主要方面有：在原合同基础上，工作范围的扩大、工程质量标准的提高、工程量的增加等；设计变更（承包商已经施工或批准施工的项目，应业主或项目管理公司要求变更的部分）；业主方原因导致工期延误等；按照合同文件的规定，承包商有权提出变更索赔的其他所有项目。此外，任何项目的合同条款中必定会有模糊的条款，利用好这些不明确的条款，就合同的范围扩大、工期延长、成本增加、质量提高等方面及时提出索赔要求，维护企业利益。
国际工程EPC项目机遇与挑战并存，利润与风险并存。要做好项目的成本管理与控制，只有不断地强化自身的管理，需要所有造价工作人员与项目经营管理、设计、施工、采购人员一道预估各种可能的成本开支及风险因素，努力减少不必要的开支、降低建设成本、增加合同金额，用最经济的方案，交最优秀的作品，使项目的成本控制达到一个令人满意的水平。
目前很多企业在开展国际工程EPC项目的过程中，都对管理工作给予了一定的重视，而且也有很多企业建立了相对比较完善的管理体系，使国际工程EPC项目管理工作具有较好的成效，国际工程EPC项目全寿命周期管理模式是将项目在不同阶段独立的管理过程通过集成化和统一化形成一个新的管理系统。集成化不是指独立管理子系统的简单叠加，而是管理理念、管理思想、管理目标、管理组织、管理方法和管理手段等方面的有机集成。如一些企业不断创新管理理念，将全面管理作为国际工程EPC项目管理的重中之重，使国际工程EPC项目管理工作更具有全面性和系统性，有力的促进了国际工程EPC项目管理工作的深入开展，既降低了成本，同时也提高了效益，这是很多企业在国际工程EPC项目管理方面取得的成效。当然不足之处，有的企业不重视国际工程EPC项目风险管理工作，导致国际工程EPC项目在管理的过程中出现了工程变更风险以及各类采购风险等，特别是没有将设计、采购、施工进行有效的融合，这已经成为制约国际工程EPC项目管理有效性的重要因素。
经营管理阶段的主要工作内容包括：收集工程总承包项目信息、分析与筛选项目信息、跟踪项目等。一般由企业经营部门通过公开招投标、主动来电来函、客户介绍等多种渠道收集工程总承包项目信息。项目信息收集后，企业经营部门和技术支持部门综合项目规模、商务条件、风险因素、建设周期、市场需求等因素，对收集的项目信息进行分析，筛选出具有潜在投标价值的项目。之后，企业经营部门和技术支持部门负责对具有潜在投标价值的项目进行跟踪，收集项目建设方、项目背景、有利条件、不利因素等资料。
海外EPC项目的全生命周期管理应该从投标管理加以切入，承包商应该从思想上明确海外EPC项目管理的重要性和特殊性，对市场部门加以认真组织，使其能够与项目设计、供货管理、安装管理等单位构建协调管理的机制，并邀请多个部门进行有效的现场勘察活动。现场勘查活动应该避免表面化和形式化的问题，而是要能够深入一线，获取第一手勘察资料。管理人员要能够对市场价格加以深入调研和分析，了解海外地区基本的税务管理机制和通货膨胀问题，从而使项目报价更加客观且有效。除此之外，承包商也要能够与业务进行深入的交流和沟通，明确业主的项目建设目的和理念，从而为中标提供更加有力的保障。项目参与方也要对招标文件进行深入的研读与分析，开展有效的设计工作，并对项目之中可能存在的风险加以全面评估，进而使中标后的项目开展风险得到有效规避。
在一定程度上，国际项目管理就是合同管理，尤其对于EPC总承包项目而言。 合同管理是一个全员参与的过程，全体项目管理人员应不断提高自身的合同管理和执行意识，充分利用自身的合同权利，争取有利的合同空间，尤其是索赔和变更空间。
国际工程EPC项目合同评审通过或合同签订后，项目进入启动策划阶段。项目管理启动策划阶段的主要工作包括：任命EPC项目经理、组建EPC项目部及任命项目团队、签订项目管理目标责任书、召开项目启动会议、编制项目管理计划与项目实施计划等。
1.任命EPC项目经理：工程总承包企业在EPC合同生效后，任命项目经理，并由企业法人代表签发书面授权委托书。按照规范要求，EPC项目经理应取得工程建设类注册执业资格或高级专业技术职称，具有相应的工作能力和管理经验，并得到建设单位认可。
2.组建EPC项目部及任命项目团队：工程总承包企业应根据项目类别、项目特点、投标文件和合同要求，按照标准化管理要求拟定项目组织架构和挑选项目部人员。项目部基本岗位包括：项目经理、项目总工（项目技术负责人）、采购经理、勘察经理、设计经理、施工经理、试运行经理以及各管理要素控制工程师等。项目部组织架构及团队人员信息确定后，经企业人事部门盖章后完成项目团队任命手续。
3.签订项目管理目标责任书：项目部组建后，企业依据项目合同内容、合同目标，编制项目管理目标责任书，并组织EPC项目经理共同签订。项目管理目标责任书的内容包括: 项目质量、HSE、进度、结算、文明施工等管理目标，双方的权利、责任与义务，考核与奖惩等内容。
4.召开项目启动会议：项目启动会议主要内容一般有：进行EPC合同交底和全过程项目管理交底，介绍项目背景、项目总体计划、主要利益相关方、相关参与部门配合事项、项目管理目标责任书等，重点讨论分析项目存在的风险及应对策略、重要的技术质量问题等。
5.编制项目管理计划与项目实施计划：EPC项目经理负责组织编制项目管理计划与项目实施计划。项目管理计划与项目实施计划包含项目设计、采购、施工等合同全过程工作，经批准后实施。项目管理计划作为项目部实施项目的企业内部指导性、纲领性文件，是编制项目实施计划的依据。项目实施计划需经建设单位确认后，作为项目部实施项目的操作性文件。项目经理应组织项目部人员对项目管理计划与项目实施计划进行交底。
国际工程EPC项目管理启动策划工作完成后，进入项目实施阶段。工程总承包项目实施阶段主要工作包括：设计、采购、施工等工作内容。
设计是EPC项目管理的龙头，优秀的设计外包团队，不应该仅限于依据分包合同进行履约，而且应该具有全局意识，能够从项目和业主角度出发，结合现场施工条件，提出专业性的设计建议。
对于海外EPC项目而言，设计管理是全生命周期管理的龙头所在，在相关项目的实施过程之中也要坚持以设计为主的理念。虽然在激烈的国际工程市场竞争中，低价中标策略还存在，但在EPC项目合同模式下，总承包商承担着大部分风险，想通过索赔来提高利润比较困难。因此，总承包商投标策略也逐渐趋于理性。
采购的质量和进度决定了EPC项目的成败，工程总承包商应以主要设备的采购周期制定合同的进度计划，同时重点协调设计与采购的接口管理，在采买、催交、物流、现场管理的一体化管理过程中，经过充分的项目调研，制定适合的策划方案，强化各环节的合同管理，在付款、监督方面做足功夫。
一般EPC项目永久设备的采购过程如下，永久设备采购策划-编制采购依据-供应商短名单-招标、评标、合同签订-合同执行（设备设计、制造、出厂验收）-物流（运输、清关）-现场仓储、验收-设备安装、调试（消缺）-质保期。传统的采购决策者一般只关注设备采购过程的某个环节或几个环节。实际上，永久设备的采购管理应统筹考虑设备采购的全生命周期成本，通过对全生命周期各环节的优化来达到降低采购成本、提高采购管理水平的目的。以下对采购的各关键环节及问题进行分析。
施工管理是EPC项目管理的难点，由于其人员密度大、受当地环境影响大，因此需要制定合理的管理方案。一般有资质和能力的施工分包商都能够完成其合同范围内的工作任务，但是EPC项目往往需要通过施工环节来追赶工期，因此施工接口的管理尤其重要，这其中包括前期施工场地的进入权，开工许可证的办理需要提前介入。EPC承包商还应该协调设计单位尽早完成地下工程的图纸设计，便于施工单位在雨季前完成项目的地下部分施工。在设备到场方面，EPC总承包商应该根据现场的施工进度合理的安排采购进度和发运计划，确保现场均衡施工。
项目竣工验收通过后，进入收尾阶段。项目收尾阶段的主要工作包括：现场清理、项目竣工结算、竣工资料移交、项目总结、项目团队绩效考核、EPC项目部解散、工程保修与回访等。
对于承包商而言，索赔管理是较为关键的管理机制，而FIDIC银皮书之中风险分摊对业主更加有利，让承包商承担了更多的风险，补偿机会却较少，这也导致索赔管理的难度得到了全面的提升，这也就要求了相应的管理人员能够从以下角度探寻索赔管理的有效对策：首先要对业主移民征地对工程造成的影响进行分析，并通过诸多渠道，对工程所属地法律法规的变动情况加以明确，要能够研究不同地区可能出现的罢工活动，并分析多种活动可能对项目造成的影响，将多种不可抗力因素明确的写入到合同之中，对于业主或者其他代表一些口头同意的条件，要能够进行书面确认，从而为后续索赔活动的顺利开展提供必要保障，时刻要警惕业主反索赔的活动，要与业主建立有效交流和沟通的机制，掌握业主的想法和行动动态，从而提升索赔管理的灵活性和有效性。
政治风险是海外EPC项目执行中的最大的不确定风险，目前东南亚、非洲、南美等区域均存在此类风险。为了应对此类风险，EPC总承包商可以通过购买信用保险的基本险或其他商业保险来规避，同时可联合其国内有实力的企业组成联合体共同实施项目，利用联合体方的优势来避免风险。
目前海外EPC由于技术不满足要求导致的项目失败的案例较多，一方面总承包商要进行当地所在国的技术调研，要了解其在结构、建筑、电气等方面的技术规范，另一方面需要研究招标文件的技术标准和要求。切记经验主义，要针对技术标准制定针对性的方案，合理的报价和工期安排，确保执行过程可控。
合规经营一直时是中资企业执行海外EPC项目的不足，目前世行的许多项目在招标过程中加强了资格、业绩、投标过程的审查，许多国内承包商不注意其行为，最后被世行列入黑名单禁止承接相关项目。鉴于此，国内承包商在进入一个国外市场，应该进行充分的进行法律税收的调研，依法经营，并制定合理的避税政策，维护自身的权益。
（4）海外EPC项目的全生命周期管理涉及到的内容较多，面对的是无处不在的风险，而汇率风险作为多种风险的重要组成部分，往往会对海外EPC项目造成致命打击，而这也是海外EPC项目与传统EPC项目的差异所在。这也就要求了在海外EPC项目的全生命周期管理之中，业主与承包商在汇率管理过程之中能够谨慎对待，很多海外EPC合同都在支付上引入了双币种支付机制，而在这种情况下，管理人员更是要做好汇率风险转嫁和化解工作。
国际工程EPC项目的全生命周期管理能否顺利开展，与公共关系管理的质量有着直接的关系，施工方应该遵循相互尊重的公关理念，不断与甲方高层进行接触，邀请甲方到承包商总部进行参观和考察，构建有效交流和沟通的桥梁。要对当地的风土人情加以尊重，在甲方一些节日要以相应的方法表达对甲方的问候和祝福。
企业要做好形象管理工作，并通过捐款捐物等方式树立中国企业的良好形象，赢得当地人的支持，从而推动多种工作的顺利开展，这也将为EPC项目全生命周期项目管理质量的不断提升奠定坚实的基础。
在进行国际工程EPC项目管理的过程中，项目管理人不仅仅是需要解决项目资金，进度，质量的管理，更重要的需要解决由于文化差异背景下产生的各种矛盾，这既是跨文化管理的容。针对企业的跨文化管理而言，就是能够将两种以上的温和进行融合，从而将这些来自不同文化的个体能够有效的进行结合。
在国际工程EPC项目全生命周期管理过程之中，最为关键的几点在于投标管理、合同管理、设计管理、采购管理、施工管理、风险管理以及索赔管理和公共关系管理，而这也就要求了相应的管理人员能够明确国际工程项目开展全生命周期管理与国内项目管理的差异性，提升管理的有效性，确保施工企业能够获取预期的经济效益和社会效益。
