1、在EPC项目策划阶段，如何控制项目风险？特别是因图纸质量变更的风险、各专业设计之间冲突的风险、图纸与工程进度不匹配的风险？ 答复： 1）项目启动策划阶段，总承包商需要向业主提交《项目实施计划》，《项目实施计划》就是承包商项目管理的路演，《项目实施计划》应满足业主相关管理制度的要求，《项目实施计划》得到业主批准后，成为合同双方共同遵守的纲领性文件。
1、在EPC项目策划阶段，如何控制项目风险？特别是因图纸质量变更的风险、各专业设计之间冲突的风险、图纸与工程进度不匹配的风险？
1）项目启动策划阶段，总承包商需要向业主提交《项目实施计划》，《项目实施计划》就是承包商项目管理的路演，《项目实施计划》应满足业主相关管理制度的要求，《项目实施计划》得到业主批准后，成为合同双方共同遵守的纲领性文件。
2）要想控制项目风险，实现需要识别风险。可要求总承包商编制并向业主提交“项目实施风险管控清单”。
3）在总价合同模式下，图纸变更可分成“变更设计”和“设计变更”。设计变更是总承包商为了更好地满足履约要求进行的主动变更，或者是在合同履约前提下，承包商为了节约成本进行的合理优化；“变更设计”是由于合同条件发生变化导致的变更，或者相关方提出的变更方案与合同设计方案有较大的区别，通常“变更设计”牵涉到合同变更。
4）在总承包模式下，各专业设计冲突风险属于承包商内部风险，作为业主可以组织进行质量检查，可以要求承包商配置质量经理、设计接口控制工程师。
5）图纸与施工进度不匹配的情况，采用总承包模式同样可能发生。作为业主，可以在初步设计完成后，要求承包商提交“基准进度计划”并由业主组织评审，基准进度计划包括了设计、采购、施工进度之间的合理搭配。业主还可以将合同中的“设计费”付款与图纸提交进度挂钩，也可以设置考核节点，节点按期或提前完成有奖、节点延误进行处罚。
2、在EPC项目设计阶段，如何兼顾项目成本和设计质量？
在总价模式下，国内许多EPC项目质量的主动权确实掌握在承包商手里，国外业主会在招标时聘请招标顾问编制质量要求，包括“通用技术条件”和各专业“专用技术条件”，尽可能将质量界定清楚，避免将来双方发生争议。
此外，初步设计也是合同双方进一步明确质量标准的机会，因此，初步设计审查会要多请些外部专家，好好审。
如果这样业主还不放心总承包商，业主可聘请设计监理单位。
3、业主方如何参与到EPC项目中采购物资的质量控制和重要设备的监造？当业主与总承包方就设备采购的短名单存在较大分歧时，一般如何应对？
1）第一个措施是采用分级管理，将设备材料分成：主机设备、A类辅机、B类辅机、C类辅机、A类材料、B类材料、C类材料。级别越高，业主的介入程度越高。
2）关于设备合格供方名单，首先业主可以在招标文件中以清单的方式明确某些重要设备的合格供方名单，还可以要求投标人在投标文件中提出其他设备材料潜在合格供方名单，并通过合同谈判在合同中固化。这种合同确定合格供方的方法最好。
3）除了合同已约定的合格供方清单外，其他需要承包商在招标前，向业主提交潜在合格供方长名单，业主可与承包商一起对潜在供货商进行考察，以确定合格供方短名单。
4）采取邀请招标时，高级别的采购包投标人名单需得到业主批准（例如主机设备、A类设备、A类材料），B级设备、B级材料无需业主批准，但需提交业主备案，C类由承包商自行确定合格供方。
4、在EPC项目施工阶段，由于施工范围广，施工人员多，处处都落实好安全责任有不小的挑战。如何全方位无死角的落实好安全管理责任特别是高空作业、密闭空间和带电作业？如何减少习惯性违章？有哪些亮点和独特做法？
1）业主组织成立“项目安全管理委员会”（安委会），安委会常设办公室安排在总承包商的HSE部。
2）建章立制，要求总承包商制定系列项目级HSE管理制度并提交业主备案。
3）违章可以分成习惯性违章、作业性违章、装置性违章和管理性违章，根据各类违章特点采取相应的管理手段，例如，按违章造成的后果合理确定处罚额度，设置违章考核指标，超过指标处罚相关层次的项目领导，这样才能避免以罚代管。
5、在EPC项目施工阶段，由于质量验收点和设备数量众多，全方位无死角的把控好现场施工质量有一定的难度，如何将质量控制落实到每一道工序，每一台设备？特别是众多H点同时验收时，如何确保质量标准不打折扣的贯彻执行的同时又能不影响施工进度？有何具体举措？
1）采用EPC模式后，业主还是有必要聘请监理工程师，与监理与总承包商要求对施工队伍共同进行管理。
2）业主可在招标时，明确总承包商项目部现场施工专业工程师的配置要求，以保证总承包商资源投入满足现场质量管理的要求。
3）总承包商需编制验评划分表提交业主批准，在总承包建设模式下，由于多了一层总承包商，质量管理力量得到加强，业主参与度可以降低。
6、在项目施工阶段，如何保证工地的文明卫生，具体有哪些优秀做法？
1）文明施工的前提是施工组织设计的合理性，因此，要求总承包商提交施工组织总设计，然后再按施工标段审批各个标段的施工组织设计。
2）落实责任制，将现场施工区域落实到各标段施工单位，公共区域由总承包商自行负责。
3）要求总承包商或施工单位配置专职的环境卫生人员，期待作业人员“工完料清”是不现实的。
4）文明施工设施不要追求高大尚，一个穷人家的优秀主妇也可以将家里打理得井井有条，一个有钱人的老婆也可以将家里搞得乱七八糟。
5）将文明施工纳入HSE考核，制定相应的考核制度。
7、在项目施工阶段，土建作为整个施工的基础，如何保证土建施工的质量？有哪些土建技术力量参与施工管理？有哪些防止机组长期运行后基础下沉（回填砂流失）的措施？
4）土建交安前提是安装单位参与交安验收，必要时要求设备供货商代表参加验收
8、是否有施工期间关于疫情的应急预案？如何排除疫情对施工工期的影响？
9、机组168h试运行后，同类型机组一般多长时间内完成整体移交（设备维护）？
1）168试运行后，马上进行整体移交，并向承包商颁布“机组接受证书”；
2）机组移交业主后，承包商仍然应该在约定的时间内完成消缺项；
3）国外有些项目要求性能试验通过后，才将项目移交给业主，移交前的试运行管理由总承包商负责。国内项目很少这样做。
10、由于EPC项目中采购的钢结构和设备来源庞杂，如何确保所有的设备钢结构都能够满足高盐雾环境下的防腐要求？有哪些具体做法？
1）海边电厂，业主在可行性研究阶段就应该委托研究所进行钢材耐腐蚀试验，这样有利于设计院合理选型；
3）某些钢结构选型尽量采用工厂化制造产品，减少现场油漆。
11、项目施工过程中，由于焊接、切割和磕碰等原因，难免造成设备钢结构防腐涂层破损，如何确保施工完成后防腐质量仍然能够满足要求？
12、埋地管如果采用碳钢管道，长期运行数年后易腐蚀泄漏，给消缺造成很大困难，往往需要整体改造。在设计之初，如何避免出现这种情况？
14、EPC过程中的设计变更、采购、现场管理如何策划实施？
1）施工人员素质不高是常态，特别是业主将价格押得很低时
2）样板先行，并在质量验收时进行评级考核，质量与经济挂钩
17、项目创优的策划及实施经验，过程如何调动各人的积极性，创优相关奖项（例如获得科技进步奖）的奖励制度如何定？
1）请进来，邀请评优专家、获奖项目业主、获项总承包商来分享经验和教训
3）聘请顾问，参与项目创优策划，并对相关方人员进行培训、对过程文件进行检查、对报优文件进行评审
18、EPC单位执行合同较多，主要管理人员不满足现场需求时如何处理？
1）合同中确定总承包商项目部组织结构、岗位设置和岗位人员配置；
2）增加承包商核心团队成员未获得同意离开现场的处罚额度。
1）总承包建设模式下，监理在进度与协调的作用弱化了；
2）总承包建设模式下，监理的重点是质量与安全管理；
3）监理招标避免低价中标，招标文件提出人员配置要求；
20、高风险作业（高处作业、动火作业等）管控方面有何值得推广的经验？
1）方案审查满足法规要求，方案不能出问题，一出就是大问题；
2）方案再好，作业人员不知道也不行，因此应加强技术交底管理；
3）高风险作业，要通过安全交底让所有作业人员知道风险
4）高风险作业必须建立许可制度，并在安全交底时进行宣贯
5）高风险作业必须建立旁站制度，作业不停止、旁站不中断。
21、分包队伍及人员的选择上，业主如何介入并管控？
1）承包商提交潜在合格供方长名单，与业主一起去考察，共同确定短名单
3）对分包标段项目经理提出要求，并占有一定权重，要求项目经理述标
22、如何避免中标后，总包以各种理由推脱，业主不能得到理想的设备？
23、EPC中，业主通过总包执行相关事项，如何避免业主权限被减弱，影响现场管理执行力？
采用总承包模式后，业主仍然拥有许多权力。但业主不能按照自主建设模式的传统思维干涉总承包商的内部管理，双方都应该遵守合同。
24、质量监督备案是由EPC总承包负责业主配合还是业主负责总承包配合。
可以在招标时进行策划，提出承包商、业主关于报审、行政许可方面的分工方案。
25、EPC总承包规范书里辅机一些关键元器件没有要求的那么细甚至没有说到，如何与总承包约定所有的辅机设备的关键元器件必须在同类机组应用过并且是主流产品。
前面已有相关内容，主机、A类辅机招标技术文件应提交业主审查批准。业主可以派人参与技术评标、参与技术谈判并在合同附件技术规范书签字，但这样的签字不免除承包商合同项下的责任。
28、施工时怎么避免隐藏重要部位验收不及时的问题？
前面已有描述，隐蔽工程需要设计院工代参与，仅仅现场施工专业工程师参加是不够的。验收不及时往往是业主、监理的问题。
30、施工总平面布置及现场安全文明施工策划（包括智慧工地策划）。
不同项目有不同项目的地基处理方式。地基处理不仅仅需要考虑成本，还需要考虑对工期的影响。
33、采购阶段，如何确保能够采购到业主想要的品牌设备，同时保证不超概算？
总价模式下，业主可以指定三个以上的合格供方，但业主不应指定唯一的品牌。
采用总价模式，概算是总包限价的基础，超概算的风险已转移给总承包商。
1）总承包商应及其设计接口管理，配置专职的设计接口管理岗位；
2）根据验评划分表提前进行施工资料清单策划，要求承包商现场配置文控中心；
3）提前确定竣工文件组卷规则，争取做到“竣工文件过程化”；
4）与当地档案馆提前沟通，将其要求纳入竣工文件管理；
5）配置项目文件信息化平台，所有项目文件动态上传平台，相关方根据授权共同使用平台，实现“过程文件平台化”。
6）确定统一的文件分类及编码规则，保证项目文件的完整性、有效性、适时性。
