企业基本信息：江西省建工集团有限责任公司（以下简称江西建工）是江西省属大型国有建筑施工企业，前身是成立于1952年的江西省建筑工程局。

具有房屋建筑工程施工总承包特级、市政公用工程施工总承包壹级、公路工程施工总承包壹级等多项资质以及对外承包工程和劳务合作经营权，拥有各类在编在岗专业技术职称人员5000余人。创国家建筑最高荣誉“鲁班奖”24项，连续8年进入“中国企业500强”，是江西省建筑行业龙头企业。

企业数字化应用情况

江西建工信息化建设主要分为三个阶段。

第一阶段进行核心业务应用系统的搭建 ，满足企业信息化的基本功能要求，核心业务的在线化和标准化管理，实现企业管控要求。主要包括企业门户、协同办公、人力管理系统、风控管理系统等基础系统建设；可视化生产调度系统（智慧工地管理平台）、项目管理系统、集采系统、财务及资金管理系统等核心业务系统建设；企业 BI 大数据决策系统建设应用。

第二阶段进行核心系统的迭代、数据治理及数据深度应用 ，满足企业精细化管理，提效减负，实现企业数字决策，挖掘数据价值，由数据驱动业务。主要包括系统迭代优化及模块深化应用（各系统的二期建设）；集团及各部门的数据专题深度分析应用（报表分析建设等）；数据治理及数据中台建设。

第三阶段进行数字化创新应用平台构建 ，支撑企业管理及经济的提升，实现企业的数字化创新，大幅增效释能，提升企业盈利点。主要包括数字集成平台及物联网平台建设；BIM 技术及数字工地创新应用平台建设。

数字化管理组织机构建设方面，企业机关成立信息化领导小组，由集团公司一把手担任领导小组组长，总体负责企业信息化建设；集团各分管副总及各子公司总经理为领导小组成员，对信息化的总体目标、资源配置、公司制度优化负责。

领导小组下设若干个系统建设工作推进小组，由集团公司资深副总担任实施小组组长，由各业务部门负责人、关键用户担任项目小组成员，对实施方案、具体业务流程、表单、报表、基础数据采集负责，各子公司成立对应的实施小组。技术保障小组，由信息化人员组成，负责软硬件运行环境搭建、网络畅通、数据安全、人员培训、流程搭建、报表开发与数据分析。

企业数字化应用特征

江西建工的信息化建设以完善流程、优化管控、规范管理、控制风险、提高办事效率、提升经济效益、增强市场竞争力为目标，利用移动互联、大数据、云计算、物联网、5G、BIM 等现代信息技术，大力推进生产过程和经营管理的信息化。

纵向打通集团管控、分子公司经营管理、建筑工业生产制造、项目运营各层级，交互协作、信息整合、集中管控、辅助决策；横向以解决业财不统一、信息孤岛等问题为导向，配合项目经营管理转型升级进度，逐步推进信息化具体模块的应用实施。

在信息化建设模块上，建设集团统一的智能综合信息管控平台（BI），逐步建立完善项目管理系统、财务及资金管理系统、采购管理系统（供应链管理系统）、风控系统、生产调度指挥中心、智慧工地、BIM 深化应用、生产数字化等模块，实现软硬件配套、数据自动采集上传、信息及时预警发布、相关数据关联共享。

为加强信息化工作的组织实施，集团公司机关成立信息化管理部门，明晰集团、分子公司、项目部及各层级职能部门信息化管理工作具体的岗位和职责，增加信息化人员配备，建立完善信息化管理体系及制度。

坚持“整体规划、分步实施；试点先行、复制推广；主干统一、末端灵活；共性统建、个性自建、费用分摊”原则，由集团统一架构内容，统一技术标准，分模块、分层级统一组织试点和实施；主干和共性部分由集团“统一规划、统一标准、统一实施”，相关费用按照用户数分摊至各子公司，末端和个性部分由各单位根据总体要求，结合实际情况组织实施，费用自理。

江西建工信息化建设的总体战略是 打造“一云一平台多系统” ，通过建设“一云”，即 全集团一朵云 ，把各种数据聚起来，让数据在重构中产生价值；通过建设“一平台”，即 一个综合信息管理平台 （主数据管理平台），让数据通起来，让数据在交换中产生价值；建设“多系统”，即 多个业务应用系统 ，把数据用起来，让数据在共享中产生价值。

企业对数字化价值的认知及面临的问题和建议

价值1：高质量发展是“十四五”的时代主题，产业数字化转型则是助推高质量发展新格局的关键。 在这一背景下，数据已成为驱动社会发展的生产要素，产业互联网成为产业数字化转型的“新基建”，数字孪生成为产业发展新形态，“平台 + 生态”成为产业组织的显著特征。

BIM、GIS、云计算、大数据、人工智能、3D打印、物联网、机器人等数字化技术可以为传统建筑行业带来巨大变化，数字建筑理念是以创建新的数据协同效应，将有效率、更高更好更多的协作平台来服务建筑业企业的高质量发展。

价值2：从企业来看，数字化转型是一个持续的过程，可以利用数字化技术更好地实现企业标准化、流程化的管理，提升企业集约化经营的水平。 同时，数字化的应用过程产生了大量数据，这些数据都可以被企业再利用，通过数据的结构化处理，可以总结分析企业标准、流程、机制中可提升的内容，持续优化企业综合管控水平，实现企业核心竞争力的重塑。

问题1：集团各层级间对于数字化建设与推广的效果不能达成充分的共识 ，主要原因是各层级间人员所站的视角不同，自身的诉求也不尽相同，这就导致数字化工作在推进过程中得不到各层级、各岗位人员的主动配合，更多地通过考核、激励等机制解决部分问题，这在一定程度上影响了公司推进数字化转型的整体效果。

问题2：新旧系统的更新迭代问题是江西建工在做数字化转型工作中面临的困扰之一。 新旧系统迭代往往伴随着原有系统无法更好地满足现阶段或未来企业发展的业务需求，需要进行系统优化，这就需要对原有产品进行二次开发，周期相对较长并且有些想法无法被充分满足，如果选择更换系统服务商，更换的资金成本、时间成本、人力成本又比较大。

建议1： 建议中国建筑业协会等行业主管机构能够组织一些企业与企业间有关数字化转型方面的高质量的交流活动，相互分享各自的数字化转型成果和经验，帮助企业取长补短，更好地完善企业自身的数字化建设工作。

建议2： 建议建筑行业能在数字化技术应用方面建立更丰富的标准体系，让企业的各类型业务系统之间能够更好地形成数据及应用间的互联互通，这样可以最大限度地提升企业数字化应用的效率和效果，也能减少大量重复性的投入。