EPC的价值工程理念及运用实践

一、深刻理解EPC价值工程的丰富内涵（一）EPC价值工程的底层逻辑我国建筑企业建造了众多世界一流的工程，但是我们的建筑行业、建筑企业的效益和效率与世界一流还有相当大的距离。传统施工总承包模式“设计、采购、建造”价值链割裂，是最为关键的制约因素。在高质量发展的大背景下，建筑行业的高质量发展需要考虑建筑工程全生命周期的总成本，价值链整合的工程总承包模式逐步显示出强大的生命力。

一、深刻理解EPC价值工程的丰富内涵

（一）EPC价值工程的底层逻辑

我国建筑企业建造了众多世界一流的工程，但是我们的建筑行业、建筑企业的效益和效率与世界一流还有相当大的距离。传统施工总承包模式“设计、采购、建造”价值链割裂，是最为关键的制约因素。在高质量发展的大背景下，建筑行业的高质量发展需要考虑建筑工程全生命周期的总成本，价值链整合的工程总承包模式逐步显示出强大的生命力。

工程总承包，是指承包单位按照与建设单位签订的合同，对工程“设计、采购、施工”或者“设计、施工”等阶段实行总承包，并对工程的质量、安全、工期、造价等全面负责的工程建设组织实施方式。从工程总承包模式角度看，具有三个本质特征：

其一，单一责任主体为提升项目整体价值提供了保障，总承包商充分发挥自身优势，拉通EPC 项目全生命周期管理，减少了项目实施过程中各方利益冲突；

其二，相对固定总价，激活了总承包商价值创造的动力，为业主投资不超概算增加了保障；

其三，设计主导和设计采购建造深度融合，指明了价值创造的具体方法和路径。

（二）推行EPC价值工程的现实意义

“价值工程”的概念起源于美国，是一种技术与经济紧密结合的现代管理的数学模型。“EPC价值工程”，是指以工程设计为主导，基于客户需求，以实现必备功能、提升建筑辅助功能为原则，通过设计、采购、建造、运营等线条之间，以及政府、业主、总包、分包等主体之间的深度融合，有组织地开展创造性活动，最大限度地降低全寿命周期费用，以创造更大价值的一种管理技术。EPC管理的核心是 价值工程分析 ，EPC项目的生命力也源自 价值创造 。

EPC价值工程运用创造性的开放思维，充分发挥企业的技术能力优势，立足更少的资源消耗，从技术、经济、社会可行性等多维度提出多个解决问题的备选方案，并通过方案比选确定最优解决方案，最终实现业主、总包、分包、社会的互利共赢。 EPC价值工程，具有以下方面的现实意义。

一是为业主方控制概算

EPC价值工程，不仅注重总包商自身利益，更为强调为业主方控制概算。首先是政府业主。政府要过紧日子，用更少的钱干更多事，需要严控概算并保证项目品质。总包商站在产品本身的角度，以满足功能需求为基本出发点，充分发挥 EPC价值工程“最大限度的降低全寿命周期费用，实现产品最大价值”的特点，既能切实防止项目超投资估算，还能尽力为业主节省概算，理所当然受到各级政府的青睐，因而各级政府出台的政策文件中均强调“政府投资项目原则上采用工程总承包模式”。其次是制造业业主。制造企业一般不精于建造，需要一个“大管家”。制造业产业园主要为政府代建和企业自建两种方式，这两类业主都需要更专业的团队协助他们利用 EPC 价值工程，策划、组织、管理好工程建设任务。通过EPC价值工程，能够优化管理关系，确保投资费用可控，做到责任任明确和工期节约，从而为客户提供更高品质的服务。

二是为总包方管理赋能

成功地开展 EPC 价值工程，可以助力工程企业提升 “四能”。首先是能接到优质项目。企业交付的建筑产品，口碑来自业主方、使用方，总包通过开展价值工程，让业主方、用户感受到功能安全、使用便捷、运维方便，通过市场对建筑产品好的评价，就能帮助我们更轻松、更体面地拿到优质项目。其次是能管好精益设计。通过分析项目功能，利用“预设计”开展全生命周期的价值工程，与业主形成共识后，编制《设计技术指导书》，下达明确的设计指令，牵住设计的牛鼻子，为设计指明方向，进行精准设计。再次是能做好优质履约。通过充分考虑项目采购和建造的需求， 将可采购和建造的价值工程前置到设计图纸中，从“按施工需求画图”来实现百分百的按图施工； 能提高工程实体的施工便利性、安全性、采购准确性，确保设计作品原汁原味地变成实际作品，助推优质履约。最后是能培养复合人才。EPC项目管理人员的知识半径大大增加，专业间、业务线条间重叠性加大。价值工程是通过集体智慧和有组织的活动，对产品功能进行分析，是提高项目本身价值的创造性活动，是相关专家的“集体智慧”集成，通过专业间、线条间思维强烈碰撞和深度融合，势必会加快复合人才的培养。

三是为分包方带来实效

EPC价值工程开展，离不开优质的专业分包。总包站在项目整体利益的角度优化概算分劈，给专业分配合理的概算区间，来提升项目总体品质。对于专业分包和设备分供方而言，所承担的工程范围本身也是一个专业的EPC项目，专业分包通过开展专业价值工程创造，可以获取合理利润，提升专业工程的设计、采购、建造一体化管理能力。

四是为社会方提供增值

首先是让城市更美。通过开展 EPC价值工程，坚持把地区建筑作为人文景观进行营造，在共性与个性中寻求平衡，正确处理建筑物与历史、地域、文化的关系，让城市生活更美好。其次是让环境更净。开展EPC价值工程中加大低碳化考量，主要表现在加快推进超低能耗、近零能耗、低碳建筑规模化发展，采用绿色建材、节约资源、保护环境、转变建造方式等，从而减少碳排放，为建筑业加码全周期“减碳”。最后是让行业更兴。

二、企业推行EPC价值工程的探索实践

（一）全组织协同

一是公司层面以体制改革和建章立制为抓手，做好顶层设计。

（二）全方位策划

在项目策划模式上，可推行“1+4+N”项目策划模式。“1”是项目策划书，由企业EPC管理部门牵头，通过“定目标、定思路、定资源”，达到“做正确的事”。“4”是 设计、商务、建造、资金 四大实施计划书，由策划中心牵头编制，达到“正确地做事”。“N”是科技、质量、安全、环境等其他专项实施计划书，由项目部负责编制，来规范项目管理和提升履约品质。

（三）全过程融合

一是“三预前置”正向主导设计 。

通过“预 设计”， 实现 EPC 功能融合。设计院开展设计工作前，总包设计管理团队应在充分识别建设方对建筑产品的功能、投资、工期、品质的需求，总包方在造价、成本、安全、建造便利性需求，运营方使用便利、安全和低成本运营的需求，以及终端用户的体验需求的基础上，通过综合分析、方案创造、科学论证、细化整理，编制《设计技术指导书》下达给设计院开展设计。需求识别时不仅要呼应显性需求，更要善于识别出各方的隐性需求，做到 “隐性需求显性化、显性需求图纸化” ，确保每一处设计都做到相关方心坎上。

通过“预建造”， 实现安全快速建造，将建造阶段的安全性、可建造性、创优做法，充分融入设计图纸中，推动设计院关注施工需求开展设计工作。

通过“预造价”， 确保项目不超概，将招采前置到设计阶段，提前对项目收入和成本进行测算，提高项目“以设计控概”的意识及能力。

二是“三部会审”确保设计质量。

设计分批出图过程中，项目部设计、技术、商务三个部门管理人员共同参与进行设计评审。设计管理部门主要审查图纸的设计品质，技术管理部门主要审查图纸的施工便利性，商务管理部门主要审查图纸的概算控制和成本，共同实现项目价值工程落地。

三、全面推行EPC价值工程的思考建议

受益EPC业务发展和全产业链优势带动，企业内部产业链联动有所加强。但总包与专业单位之间，常常保持着若即若离的关系，既彼此依赖又相互提防。 “以包代管”和各自为战 的“失调症”时有发生，在协同发展上还有提升空间。尤其是在外部产业链联动上，对联合体项目部的设计院管理乏力。联合体这种“强强联合、优势互补”的浪漫主义情怀，在面临各自企业的现实利益面前显得苍白无力。

因此，只有强化全产业链联动的“体效率”，积极破解“全产业链联动”中的难点、堵点，全产业链联动才有生命力。我们应充分发挥 EPC 价值工程特点，让 EPC价值工程“有甜头、有奔头、有盼头”，努力构建建设行业生态发展共同体，让 EPC价值工程在全行业的点“赞”中“动”起来。

（一）构建融合总分包新关系，共享EPC价值“甜头”

建筑业市场已由原先的 “增量市场” 转向 “存量市场” ，行业内部竞争愈演愈烈。企业要高质量发展要减小依赖资源驱动，转为管理驱动。

一是做一个自信的总包。 总包方管理分包方的“不敢、不愿”，往往是因为管理能力上的“不能、不会”。EPC项目较多的总包类企业，应考虑设立机电装饰专业管理部门，负责本单位专业管理工作。对于有一定体量且专业占比较大EPC 项目，要考虑配置 机电经理、装饰经理 ，有效解决总包项目管理的“空心化”问题。

二是建立公平的合同关系。 一些总包方往往无视市场行情，盲目按自己的中标价来确定招标底价，再进行招标，或者直接收分包相应的点。我们要认识到，只有保证各方合理利益，才能保证产品和服务质量。试图把亏损的风险转嫁给分包的想法是要不得的，风险需要总分包双方共同努力去化解。

三是构建总分包协同关系。 总分包之间不仅要考虑分工，还要考虑协同。“协” 是协作，是过程；“同”是目标，是结果。总分包双方的分工不同，但目标却是一致的。通过彼此协同、信息交换与价值共享，专业公司凭借的专业能力，支持总包企业把主要精力放在全价值链和项目全局把握上，提升建筑产品的功能。在完成项目共同的目标后，总分包才能尝到 EPC 价值工程的“甜头”。

（二）探索联合体价值新合作，共享EPC价值“盼头”

EPC项目实施中，与外部产业链中的设计院的联动不畅，同样是长期困扰项目的一个棘手问题。应积极探索推行总包与设计院 “效益共享、风险共担” 机制，来解决设计和施工 “两张皮” 的问题。一方面是建立合理的风险分担机制，如果未完成总包与设计院约定的既定目标，双方要按一定的比例承担损失。另一方面是建立合理的利益分配机制，总包方与设计院形成共同的价值创造体系。

在这种机制下，总包方利用自己的经验、技术、采购等优势，积极主动融入，有助于实现设计、建造和商务的深度融合。设计成果经建设单位确认后，进行成本分析，以最终项目整体产生的效益，按约定比例进行分配，乃至采用超额累计方式分配，让设计方共享价值创造的成果，切实提升设计单位和设计师的积极性。EPC联合体双方在EPC 价值工程的征程上更有“盼头”。

EPC价值工程是一项系统工程，需要政府、业主、总承包方以大视野谋划大格局，提升经营理念，保持开放、融合的心态，打开项目管理的边界，形成基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态，共同构建融合共生的社会、业主、总包、分包EPC价值工程利益共同体，从而推动企业、行业及社会的全面高质量发展。