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本文将从 计划方案、成本管控、问题事故 等三个方面进行分析装饰项目亏损原因：

计划方案缺失

计划方案缺失

一、无有效的工期计划、或者不按计划节点严控目标进度导致工期延期

一个装饰工程往往涉及 多专业、多工种、多配套单位，材料品类多、关联影响多、项目工期长。

如无有效的工期计划或虽有计划但过程不严格按计划执行，过程推进全凭感觉，不去控制好每个工期节点，碰到问题总以甲方原因、关联单位原因为借口，一个工期节点失守后期处处失守。

工期延期导致的结果， 轻则人工成本增加人均效能降低、房租费、脚手架等措施成本增加，重则面临业主方大额的工期处罚。

工期计划的有效性、科学性和即时调整必要性直接影响项目推进节奏和费用投入，而且在应对高额甚至是无上限工期处罚的压力下，导致盲目抢工、简化工艺、工序倒置的情况，使得质量通病大面积发生、收口粗糙甚至影响交付，精修之后也是治标不治本，后续长期产生维修费用。

二、材料计划、采购管理不到位

1）超额采购：

未根据现场实际需要，凭直觉随意下单；

为省事超标超定额采购，剩余物资无法退货；

2）价格虚高：

采购前未有效询价、不了解市场行情变化；

无审核控制管理，存在牟利和舞弊行为，导致价格虚高；

未合理考虑支付方式对价格的影响，一味以延长账期、压低过程支付比例为目标；

3）质量控制不到位：

施工、技术人员对质量要求不明确；

采购人员对质量、工艺不了解；

导致采购材料质量不达标，造成重复采购、工程返工，加大成本支出。

三、资源配置、工序方案安排不合理

1）不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费；

2）工区安排不合理，不考虑关联单位、不同工种相互影响；

3）工序安排不合理，导致人力、物力的无效投入，窝工、重复施工，增加运输成本、成品保护成本、保洁费成本等。

四、项目定位与质量标准不明

未根据项目定位明确相应的质量标准、工艺要求，全部按高标准施工将导致成本的增加。

项目的定位不同，质量标准和工艺要求存在差异，酒店、办公楼、精装修房等不同类型项目质量标准和工艺要求不同，不同地区对质量标准和要求同样存在差异，需明确定位和要求匹配相应的成本投入。

成本管控不当

一、投标前期成本测算不准，或者后期经营思维下的超低价中标

1）投标前期成本测算不准，市场价格了解不足、部分材料报价过低，特殊定加工材料理解不够，或者存在严重漏量漏项，导致后期结算难、签证难；

2）投标时一味以中标为目的，完全不顾投标实际成本测算，过度依赖后期经营。

这种在早期甲乙双方专业能力和经验不对称的情况下通常能奏效，实现扭亏为盈；

但在当下，甲方越来越专业、管理能力越来越强、监理管控越来越到位，部分业主方管理水平超过项目团队管理水平、甚至超过装饰公司管理水平，最终结算往往受合同条款、投标价格限制，导致项目的巨额亏损

二、清标执行不到位，无成本控制目标或不执行预算管控

1）不全面清标或清标不及时：

未根据要求进行严格的目标成本设定，无目标、无控制、无管理，走一步算一步，最终可能造成巨额亏损。

2）仅根据项目投标情况设定成本控制的总额：

没有根据项目实际情况制定分类成本控制目标、单项成本控制目标，导致过程无控制方向，成本控制目标形同虚设，等成本已达目标值才发现项目还没完工，最终大幅超总预算成本。

3）虽制定有详细的单项成本控制目标，但目标仅停留在目标制定阶段：

预算和目标停留在纸上、仅存在电脑里，过程中未对每项成本进行细化控制、动态管理，最终等同无控制目标，各项成本处处超标，导致项目亏损。

三、经营策划与落地实施不到位

1）未针对项目实际情况合理有效地制定项目经营策划：

甚至很多项目负责人不懂经营或者通过偷工减料等手段粗放经营，被业主和审计单位发现后偷鸡不成蚀把米，造成相应返工损失或赔偿损失，并损害公司信誉。

2）相关平台和部门虽针对项目实际情况共同制定了相应经营方案：

但施工过程没有及时有效的落地，缺乏落地能力及办法，错过机会。

3）前期经营策划仅按照报价清单为策划而策划：

项目部未组织针对施工工艺结合投标报价项目特征描述确定成本，经营策划浮于表面，后期施工过程中无法落地。

四、间接费控制不力

1）差旅费无控制目标：

公司无差旅费标准或虽有标准但不执行，想方设法钻管理漏洞提高舱位、座席标准、住宿标准等。

2）办公、住宿租房无控制标准：

不合理控制租房面积和档次标准，超标准租房；不按工期计划、人员计划租房，导致空置浪费。

3）业务招待费失控：

公司无业务招待费标准；

项目部超标准接待，一味追求高档次；

谎报招待费，将个人消费、亲属消费虚报对外招待，甚至直接找发票虚假报销。

五、成本、经营意识欠缺，经营管理能力有待提升

1）项目团队、尤其是项目负责人，缺少成本管控意识，成本控制凭直觉，缺少准确的成本测算。项目已完成多半很多项目负责人甚至不知道预计成本是多少、盈在哪、亏在哪；

2）忽略项目固定成本费用支出，忽略人工工效产出，对平台管理成本、固定房租办公成本、管理人员工资成本等不思考、不关注；

3）缺少税务知识，忽略增值税影响，不关注分包、采购合同中的相关税务发票条款，未能最大可限度取得增值税进项抵扣并降低项目成本；

4）缺少资金成本意识，忽略项目垫资所产生的资金成本；

5）缺少项目全员参与经营考核的方案，经营利润考核只与少部分人挂钩，导致部分成员经营管理意愿不强，造成损耗浪费或错失经营机会；

6）项目负责人新人较多，沟通能力、经营管理能力有待提升，面对专业能力和管理能力更高的业主和审计无力应对，上级人员和公司平台缺少帮带支撑。

管理漏洞百出

一、班组管理、分包管理存在漏洞

1）材料超领、材料损耗控制不到位，浪费严重。

这就是为什么低价中标项目由公司自己施工管理会亏损，而分包转包能盈利的主要原因之一；

2）工人窝工、效率低下 ，导致分包班组人工成本增加，最终以增加项目成本结算为代价，亏损由项目部买单；

3）技术交底不到位 ，导致返工、质量事故，增加材料成本、人工成本，影响工期；

或者基层做法超图纸和报价清单要求，超预算成本；

4）过程分包核量管理形同虚设 ，不按完成工程量和合同约定支付进度款，一旦班组发生问题中途退场可能已经超付，或者工程完成后实际已超总结算支付，导致退款难、结算难；

5）班组分包结算未进行材料领用扣款 、应由班组供应商承担的措施成本扣款、因班组供应商原因导致的返工维修及业主索赔扣款，重复结算导致成本增加；

6）班组未签合同进场 ，甚至合同签订前存在明显价格分歧仍进场施工，导致合同签订难、后期结算难，甚至产生结算纠纷；

7）前期班组选择评估不到位 ，过程考勤管理不到位，结算超合同执行、要求按期望利润结算、闹事堵门等，导致项目成本增加。

二、物料管理不到位

1）收发制度形同虚设：

材料验收、保管出库管理无收发管理制度，采购材料入库无人验收；未建立材料、物资台账，领用情况、使用数量不清；库存账实不符或无账可查，影响采购计划甚至施工进度；

2）黄砂水泥等辅材管理不善：

因计量不便，疏于验收管理，短斤少两严重，最后结算实际采购量远超工程结算量；甚至利用管理漏洞，伙同供应商虚报到货数量，造成成本虚增；

3）不按预算定额发料：

班组工人要多少给多少，使用材料浪费严重，剩余材料被当废料处理，甚至被偷卖。如剩余钢材、电线电缆、甚至整桶油漆被偷卖情况时有发生；

4）废旧物资私自处理：

施工过程产生的大量废旧物资，如废旧钢材、电线电缆等，尤其拆改项目数量巨大，多数废旧收入未能计入公司台账、未冲減项目成本。

三、严重的质量问题

亏损严重的项目部，大多存在比较严重的质量问题。

1）质量问题导致返工、维修、甚至推倒重来，无效工程量增加，加大了人力、材料、设备的投入，增加了成本支出；

2）大的质量事故可能对工期产生影响，导致因工期延长的一系列成本增加；

3）严重的质量事故将面临质量索赔，质量影响工期而发生工期索赔，导致项目产生严重亏损；

4）质量通病的管理未提前预控，过程未加大检查力度和深度、未及时预警，导致通病大检查力度和深度、未及时预警，导致通病一直是通病，常见质量问题不能得到彻底杜绝，产生大量维修、返工成本。