数字化转型或者说通过数据手段来帮助企业更好发展的方式，已成为未来不可避免的趋势。但建筑行业信息化水平一直比较低，目前的现状仍然是领导不重视、管理不融合、业务做不实、内外两张皮。根源就在于管理的不自信，总结起来我们日益增长的数字化建设需要和传统发展模式变革不充分、不彻底之间存在五个主要矛盾。

▌1.  建筑业信息化发展与企业管理变革不自信的矛盾

建筑企业的管理模式和运作机制相对比较落后，不科学、不成熟，标准化程度不高，业务管理受技术、资金、人才等因素影响较大，管理的升级已远落后信息化发展速度，自上而下进行管理变革必将带来企业管理的阵痛，因此如何处理信息化发展与企业管理变革之间的关系，是当前和今后一段时期制约行业信息化发展的主要问题。

▌2.  信息化管理平台与企业管理业务不匹配的矛盾

IT企业懂理论、有专业，缺建筑企业管理知识、业务管理逻辑，而建筑企业懂管理、有经验，缺信息化专业知识、IT技术逻辑。因此大多数建筑企业在信息化平台采购和自主开发方面往往掌握不好，导致应用平台要么“水土不服”，要么“功能不足”。另外由于信息技术的迭代更新，导致旧的平台架构落后甚至淘汰，不断增长的优化迭代需要导致投入成本的不断增加。

▌3.  企业上级与下级管理数据不互联的矛盾

企业战略规划层、管理控制层、执行操作层管理链条与各层核心诉求不统一，当前，项目一线仍处于被动应用信息化系统阶段，甚至为了“指标好看”，选择性的传递数据，真实、准确、有效的源数据反而不多，造成企业级管理平台“空有其表”，缺乏有效数据支撑，不能真正发挥作用，更谈不上“大数据”的挖掘与应用。

▌4.  企业部门与部门之间不互通的矛盾

企业各部门花费大量的人力、物力、财力建设部门级信息化系统，但管理语言不统一，技术语言不一致，系统之间信息无法交互，甚至各部门数据资料仍使用硬盘保存在部门或个人处，形成信息孤岛，导致数据难融通，管理协同、降本增效的目标大打折扣。

▌5.  岗位与岗位之间不互融的矛盾

IT岗位与业务岗位，业务岗位与业务岗位之间的专业差异、指标差异，导致岗位之间融合难。

因此，数字化转型是一场深刻而系统的革命，不仅仅是一种技术革命，更是一种认知革命，是一种思维方式与经营模式的革命，是涉及企业战略、组织、运营、人才等的一场系统变革与创新。

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数字化转型“转什么”

建筑企业数字化转型是围绕企业战略、愿景和业务管理目标提出来的。简单讲就是当前构建的IT和技术能否高效、敏捷支撑企业业务管理目标和战略达成，实现企业表单报表自动生成，使数据产生价值，能够高效、快速决策，风险及时预警预控等目的。

▌1.  转思维，业务技术双轮驱动

“转思维”，就是各级主要领导数字化思维要与信息化、数字化、智能化建设同频。目前在建筑企业内部普遍存在一种观念，认为信息化、数字化、智能化是高大上的业务，只有IT专业人员才能做，数字化转型就是企业信息化管理部门的事情，业务部门不需要参与到企业数字化转型中。但无论是工作效率提升，还是商业模式创新，归根结底都是要让业务产生价值，技术只是来帮助业务实现价值，因此，关键的关键是如何让业务部门积极参与，技术和业务深度融合与协同发展，来推动数字化转型落地。这个思维的转变，我们称之为“双轮驱动”，即业务和技术双轮驱动，从技术的角度推动业务的变革，从而实现战略目标、业务目标的达成，形成企业管理核心竞争力。

▌2.  转组织，建立信息化创新团队

“转组织”，就是要成立信息化创新团队。过去企业实施信息化时，往往是信息化部门主导系统的开发，业务部门提出需求改进建议，优化业务系统来满足业务的诉求，但往往业务诉求不明晰、不充分，结果就是业务部门用不好、不愿用，信息化部门无目标、无动力。显然，这种方式是落后的，“业务技术双轮驱动”并非是思维与意识上双轮驱动，还要落实到具体的应用场景上，各级信息化创新团队应由各部门及单位具有互联网和信息化思维的业务人员构成，基于对于业务的深入了解，探索业务管理上的变革点，培育“产品经理”能力，提交业务需求，深度参与开发过程，协助开发契合实际业务需求的应用，更好的打通业务与信息化、数字化的联动，最好的方式是交换业务角色，3～6个月交叉任职，考核合格后再回原岗位，逐步培养既懂业务与管理，又懂数字化和信息化技术的复合型人才。

▌3.  转思路，循序渐进分段演进

“转思路”，就是要实现数据的连接和共享。遵循先从标准化到信息化，再由信息化到数字化再到智能化的有序演进，从企业内到企业外逐步打通的思路。在进行数字化转型建设的时候首先解决管理标准化和业务信息化。其次是数据协同、连接、驱动运营，数据贯穿整个数字化建设生命周期，即业务和数据建设两条线是并行的。数据建设配合业务建设和协同并行，数据不断的反哺业务，支撑业务运作，大数据积累到一定程度后，最后才能实现智能化。

▌4.  转模式，解决垂直业务数据

“转模式”，就是要解决信息化阶段没有完成的业务工作。当前数字化转型建设一定是按垂直业务线条逐个去解决，解决信息化时期没有完成的业务，确保业务管理“原数据”的真实性、及时性、唯一性、精准性、有效性，再进行系统的整合和优化，才能实现数据的连接和协同问题，但以前“竖井式”的建设模式肯定是不可取的，要有新的平台型的架构来实现业务快速响应，如轻量化平台、微服务架构。因此，垂直业务数据一定要遵循“数出一源、一源多用”的原则，实现源数据的纵向互通、横向互联、集成共享。

▌5.  转方法，数字技术解读业务

“转方法”，就是要进行业务流程再造的一场变革。数字化转型的一个重要方面就是用数字化的思维重新解读业务，重构业务管理模式，一是业务模型数字化，要把业务应用场景的传统逻辑与思维，用图表、模型等解构出来，变成具体的IT逻辑与数字化语言；二是业务管控线上化，业务管理部门要厘清管理重点、管理思路，主动变革，把业务流程从线下转到线上。

▌6.  转范围，数字化赋能产业链

“转范围”，就是要实现建筑企业全业务、全产业链的数字化。企业把数字化转型作为企业核心战略，就一定要针对企业的全业务链，如果缺乏全局视角，很容易导致标准不统一、数据割裂的现象，带来系统间业务联动成本高、协作差的问题，也不利于数字资产的沉淀。因此，我们需要扩大数字化转型范围，用数字化赋能建筑工业化、综合投资与地产等非主营业务的全产业链。即用数字化赋能建筑工业化生产运营管理流程与智能生产建造过程；打通投资业务的投融资、建设到运营的整条产业链，实现对项目全生命周期、全链条的管控；从投资、设计、成本、收入、计划、现金流、周期等进行指标分解与动态跟踪，实现投资项目全生命周期的过程管理，有效风险预警管控、科学经营快速决策。

数字化转型关键是围绕标准化、信息化、数字化、智能化循序推进，其本质特征是标准、数据、连接和智能，实现项目数据标准化、业务线条数据化、数据连接共享化、分析决策智能化。

▌1.  项目数据标准化

通过标准化管理，可以将复杂的问题简单化，模糊的问题具体化，分散的问题集成化，成功的方法可复制化。标准化是数字化的基础，没有标准化，数字化就是无源之水。项目作为建筑企业最基本的生产单元，是一切数据的“原点”，项目数据的标准化，前提是企业业务管理的标准化，不单是垂直业务系统，而是所有系统都必须在统一的主数据架构下制定数据标准，且业务系统的管理语言、数据语言标准统一、统计口径、核算规则达成一致，才能真正做到项目数据“数出一源、一源多用”。并通过对项目人、机、料、法、环要素全集成专业化管理，最终实现项目相关方在统一平台下对工程项目的“跨区域协同生产、远程现场生产指挥、多部门协同工作、多组织协同管理”目标。

▌2.  业务线条数据化

根据建筑企业管理的特性，业务管理层主要应用于日常生产经营，通过业务数据进行有效的资源调配，支撑企业的各业务管理工作。第一要快速完善核心业务系统的建设与迭代，实现企业业务管理的数据化，业务的办理及信息流转都以数字方式进行，台账、报表在系统能自动生成，业务数据有效利用、持续改进，业务管控实现自动分析及预警。第二要变革监管方式，业务管控通过在线化的手段，解决在现实世界中跨时间、跨空间的管理问题，构建各层级数据管理模型，推进线上检查、线上考核。第三要形成数据资产积累，优化数据治理与数据服务，设计数据服务业务应用，挖掘数据价值。

▌3.  数据连接共享化

数字化升级的基础是实现数据采集自动化，打通内部业务数据，获取外部数据，实现数据一次采集，共享使用，数据真实、准确、完整，用数据服务业务、辅助决策。数据连接是解决业务系统协同问题，自下而上收集源数据，各层级各部门横向共享、管理数据，管理数据纵向互联互通，通过连接下的数据沉淀，形成数据服务能力反哺业务。

▌4.  分析决策智能化

集团（局）全域数据进行集中管理，建立数据驱动的决策体系，实现决策集中与智慧决策。利用大数据平台建立内外部信息管理的数据分析模型，如规模增长性指标、成本效益性指标、财务资金性指标、风险管控性指标、人均效能性指标等，真实反映企业运营管理情况，结合各类源数据、管理数据，外部数据，挖掘数据价值，用数字化的手段评估各种管控措施对业务发展的影响，实现经营决策智能化的成果。

一个优秀的管理者不仅要在新时期进行管理变革，更要驾驭变革，只有在变革中企业经营管理才能行稳致远，建筑业管理变革必须要制定数字化管理战略顶层设计，推动企业高质量发展。