而困境也会给一些勇于变革的企业带来弯道超车的机会。 例如马云就是非典疫情的最大受益者；在新冠疫情开始时，阿里巴巴如法炮制，在疫情爆发后发布“告商家书”，将天猫商家2020年上半年平台服务费全免，并且对于暂时还不能复工的企业免费开放钉钉的“在家办公”功能，以支持企业更好地远程协作，一系列动作之下，再次发动营销大战。经过疫情之后，大多数企业和个人就会发觉，自己已经离不开阿里的系统了。阿里在疫情中让出的利，自有加倍回收的道理。你眼里的灾难，在人家眼里，就是变革的机会。

因此，如果让我们从变革的角度去看，现在是最差的时代，也是最好的时代。 未来“变化”是常态，“煎熬”是当下，但无论如何我们必须“前行”， 这是行业、时代赋予建筑企业的新命题。每个建筑企业管理者都应该扪心自问：当下应如何推进适应性变革，以应对行业的考验？

变革管理是企业转型一种必要的组织调整策略，企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是百分之百，甚至变革可能失败，但不变肯定失败。“学习型组织”之父管理大师彼得·圣吉曾说：“人们抗拒的不是变革而是被变革”。

企业变革管理可根据变革时机，分为应变、控变和创变。 所谓应变，是指从企业过去入手，着眼于企业内部，通过复盘寻找自身问题并解决，或者从外部对标找到内部短板，以此来变革；控变是指通过展望未来的目标，明确实现路径，为未来发展做准备；创变则是指基于外部变化提前研判，制定企业未来发展方向，更多的是模式的创新。应变属于被动变革，而控变与创变则属于主动变革。

据相关研究表明，企业选择被动变革的成功率只有30%，而选择主动变革的成功率可提升至50%。 因此，发展越好的企业，更多是在控变与创变的层次进行变革；而发展相对落后的企业，则常常是当问题火烧眉毛时才开始考虑推进变革，其实这已经类似于危机处理了，始终在为解决当前问题的应变层面进行变革，成功率自然会大打折扣。

以下将阐述企业变革的五个关键点：

▌1.  发现问题，识别瓶颈，营建危机感和紧迫感

要解决问题，首先要去发现问题，识别瓶颈。如何识别瓶颈，是企业变革的首要任务。一提到瓶颈，我们就会想起木桶原理，瓶颈就是那块最短的木板，它决定了木桶的最小容积。 对于企业来说，阻碍其实现整体目标的最大约束，就是企业要找的瓶颈。 比如，我们常说建筑企业在100亿规模时会遇到哪些问题？500亿时又有哪些问题？为什么没能突破100亿？如果要突破100亿应该如何去做？这些未突破的问题就是企业发展阶段中的瓶颈。

而识别瓶颈一定要有危机意识，营造紧迫感，这样才能主动地去推动变革。缺乏危机意识和紧迫感的企业通常都有以下特征：

（1）看不到危机

部分中小建筑企业存在暂时还没有可见的亏损迹象、还没有到大规模裁员的地步、尚未关门倒闭但危机正在袭来等问题，如果企业领导对内外环境及危机缺乏敏感性,员工们则更看不到任何潜在的风险，紧迫感更是无从谈起。

（2）自我衡量标准不高

有些企业每年末做总结时，常常是“一年更比一年强”，而提及问题时则轻描淡写，在“成绩是主要的”高帽子下掩盖矛盾。

（3）组织结构和运作机制存在缺陷

一些国有建筑企业自带的“衙门作风”“官本位”等不良文化氛围，导致组织结构和运作机制存在缺陷。大多数人把关注点仅放在小范围职能目标的实现上，而不能从企业整体角度来考虑如何改善公司经营状况。

（4）“气派”错觉

有些企业每次大会小会，都要在装饰得豪华气派的场地或会议室进行，给人产生一种环境和空间上的错觉，使员工以为企业非常富有、实力雄厚，各方面都很好；而实际上，讨论成为一种形式，根本触及不了问题实质，也解决不了底层问题。

（5）不愿承认问题和事实

很多企业拒绝相信不愿接受的事情，助长“报喜不报忧”的风气。有关经营状况好坏的信息都是来自于系统内部，对于外部客户、供应商真实的评价不愿获取。因此，在没出问题的时候,一切都是合情合理的；一旦问题出现了，纠正、改进就变得很艰难；或者，对反馈的信息置之不理, 丧失了解决问题的活力、贻误了时机。

存在上述一种或多种现象的企业不可能有任何紧迫感，一旦遇到挑战就会缺乏合力。 那么如何营造危机意识和紧迫感？ 首先，应该让员工们了解实情，如财务效益问题、产品质量问题、生产率增速问题等；其次，克服维持现状的心理和企业系统本身的惯性影响,促使企业不断改善经营从而获得发展。

▌2.  确定变革目标，定义成功标尺

变革的初衷就是解决问题，实现企业发展目标。具体做法是企业每年定期组织战略研讨会，通过管理层基于共同使命愿景下的内外部洞察，来研判组织未来的业务方向、调整变革目标。既然是目标，那一定是可衡量的，所以企业在研判未来方向后，要设定可衡量的成功标尺。 通常来说，衡量组织变革是否成功的标尺比较量化的指标就是“人效”，即人均销售额或人均净利润。 如果“人效”指标在组织变革前后变化趋势不断向好，说明组织变革效果应该不错；如果“人效”指标的趋势没变或者变差，说明组织变革效果不太好。设定好了这个成功标尺就可以对其进行分解，调整具体的业务目标，例如：各业务板块的比例是如何？新签合同额是多少？营业收入又是多少？具体要进入哪些城市？各城市间的新签合同额又是多少。只有计划看得见且可衡量的业绩目标，才能最终实现预期的变革效果。

▌3.  建立变革组织，匹配变革的决策机制和激励机制

正确决策是各项工作成功的重要基石，而成立变革小组、建立决策机制和激励机制是变革正规化和成功的保障。比如，国家要对重大经济决策、经济问题和建设项目的施行进行决策，为了建立论证制和责任制，防止决策的随意性，成立了决策咨询委员会、专家评审制度，举行决策听证会，确立先评估后决策的工作程序等，这些就是为了确保有效、正确地推进工作。

对于企业来说，变革之初成立变革小组或变革委员会极为重要， 其职能是对变革目标、方向和举措做出决策并坚定支持、推进，为企业转型和变革保驾护航。成员通常由企业的最高领导者、核心骨干和变革的坚定不移的支持者组成，因为他们必须具备敢于为企业的发展披荆斩棘的要素，有利于支撑变革的成功。

▌4.  预判内外部的变革障碍，制定可操作的变革计划

企业进行变革，先要对内外部有可能存在哪些变革障碍进行预判，从而制定可操作性的变革计划。

从外部来看，通常是行业环境或政策因素，对变革有所阻碍。 例如，现在建筑业发展进入新的历史阶段，国家层面提出“稳字当头、稳中求进”，行业层面坚持创新发展、健康发展，加快建筑业推进高质量发展。然而有些企业仍然追求“高周转，低成本”的建造，而不顾品质，这就会成为企业变革中“压死骆驼的最后一根稻草”。

从内部来看，变革存在障碍。 比如，公司内部老员工的反对、变革触动某些人的利益等。因此，企业要制定针对性的方案。在做组织变革前，管理者要做组织准备度调查，提前与可能持有不同意见的人沟通、摸底，提前设置好弥补利益受损人的方案。

▌5.  分步实施变革，评估、激励阶段性变革成果

变革的本质，是通过一系列方法、工具实现企业发展目标，不是一蹴而就的。企业要将变革措施分阶段进行、动态调整。同时，对阶段性的变革成果，也要进行评估，并且及时激励，为下一阶段变革起到承上启下的作用。假如，一个100亿规模的二级建筑企业想通过多元化转型，肯定不是马上就能实现的，首先得迈过300-500亿这个坎。这一阶段的变革措施，企业要考虑顶层集团的发展方向，角色上要向战略运营转变；投资方面，考虑城市布局，进入哪些城市，深耕哪些；内部管理体系，考虑经营责任下放，资产结构调整等等。只有完成了这一阶段的必要的变革，才具备多元化的条件。

企业变革，非一日之功，管理模式也非一成不变。企业管理者应当综合评估自身的管理环境和人力资源水平，以此制定变革计划，并逐步推行，方能实现变革的目标和效果。