管理分包联合的项目管理模式：项目经理老刘的故事

项目实施一般有自行组织和分包两种模式，自行组织需要承包商有自己的管理人员、技术工人和机械设备，随着企业规模的增长和专业的拓展，仅靠自行组织已经不能适应企业快速发展的需要。但是分包模式在项目管理中也存在很多的问题，比如承包商以包代管的问题、分包商能力不足的问题等等，还有承包商对分包商引入、退出、培养和评价的顶层设计缺少足够的重视。国际大型的承包商在施工组织上一般采用“少量精英+成建制的专业分包商”的模式，投标阶段就按这种模式来选定分包商（锁定或不锁定分包商）和进行投标组价，项目中标后同样按投标阶段的模式进行实施；

项目实施一般有自行组织和分包两种模式，自行组织需要承包商有自己的管理人员、技术工人和机械设备，随着企业规模的增长和专业的拓展，仅靠自行组织已经不能适应企业快速发展的需要。

但是分包模式在项目管理中也存在很多的问题，比如承包商以包代管的问题、分包商能力不足的问题等等，还有承包商对分包商引入、退出、培养和评价的顶层设计缺少足够的重视。

国际大型的承包商在施工组织上一般采用“少量精英+成建制的专业分包商”的模式，投标阶段就按这种模式来选定分包商（锁定或不锁定分包商）和进行投标组价，项目中标后同样按投标阶段的模式进行实施；国内的承包商，很多也是采用“管理+分包”的模式，药方是一样，但疗效不同。总体来说，是管理人员数量居高不下，分包商能力参差不齐，分承包双方职责和界面不清，这些都与“少量精英+成建制的专业分包商”的模式有很大的差距。

下面来说一个项目的实践，这个项目是一个“管理型”项目，也就是我们平常说的大包工程，我们暂且不论项目分包的合法性，只是站在项目管理的角度来讲述。

这个项目是一个海堤工程，承包商只派了项目经理和财务主管，项目由当地的一家分包商来组织实施。分包商对承包商派出的项目经理很抵触，不愿意让其参与太多项目的管理，项目经理老刘施工经验丰富，处理和应对事情的能力也很老道，面对这种尴尬的处境，开始的时候，他只是默默的研究工程的图纸，也不和分包商去计较。

等工程开始干的时候，老刘买了辆电动车，天天去工地转转，也不影响现场的正常施工，就这样他把现场的情况了解的清清楚楚。在一个周末的下午，老刘约了分包商的老板，一起见面喝茶，在喝茶聊天的过程中，老刘就讲他原来做项目时候的一些经验，主要是怎么省钱，怎么给甲方要钱，分包商老板当然是很感兴趣，听的很认真和投入。

继而说到现在的这个项目，老刘说了几个问题，一下子点中了分包商老板的要害。 现场每天抛填大量的石头，但就是很难形成图纸要求的断面，石料的损失也很大，分包商老板聘请了一个工程师，但这个工程师没有做过类似的项目，也无计可施。

老刘说，这种项目需要有经验的技术工程师和工人师傅，分包商老板就请老刘帮着找几个有经验的人过来，愿意高薪聘请。 老刘其实是欲擒故纵，为了保证项目的质量和安全，项目伊始，就想有自己公司的管理人员深入参与项目实施，但分包商老板抠的不行，不愿意花这个钱，现在水到渠成，老刘就给公司打报告，派了2名有经验的技术人员过来，又在社会上找了2名测量工和2名抛石工。

对国内很多“管理型”项目来说，管理+分包联合的项目管理模式既可以适应现阶段的“国内特色”，又可以有效的控制项目的质量和安全，在有些项目可以尝试。 这里有一个关键，那就是承包商要为分包商提供“增值”服务，而不是“以包代管”，甚至是看热闹。