区域扩展是达成企业战略的一种手段，对大多数设计院而言，外部区域的分支机构尽量能够在有限资源下扩大规模，增大总院影响力，在人力、技术、新增项目等各个角度能够反哺总公司，实现公司战略目标，这样便达到了区域拓展的目的。本文中，笔者对 设计院区域拓展策略 做了七个方面的思考，希望能够引发读者思考与探讨。

▌1. 思考一：明确设计院分支机构的定位。

我们可以对设计院区域拓展的总体战略做一个大致的分类：

（1）企业对分支机构的设想是作为单纯的经营中心 ，规模不大，主要承接区域范围内的业务 ，而业务通常是原公司的常规业务，分支机构不具备独立承担项目的能力，需要总公司各个方面进行资源调配来帮助分支机构，或者分支机构只承担了项目的前期经营环节；

（2）企业对分支机构的定位为经营和生产中心 ，该分支机构拥有接近独立或独立的项目能力，只需要总公司按计划调配基本资源，便可以完成一些基本的业务，此时分支结构可以扩充总公司的规模，增加总公司在当地区域的影响力；

（3）企业对分支结构的定位接近于第二总部 ，该分支机构承担一些总公司限于当地区域而不具备的功能，分支机构在新的区域会产生一些新的优势，比如开展新类型业务，降低运营成本，完成人才储备，提高技术能力等，此时分支机构的功能比较丰富，承担的任务也比较多，在战略上的地位更加重要；

（4）达成战略合作或者临时和其它企业组建联盟 ，这时可以共享资源，组成联合力量。

▌2.  思考二：设计院需要对业务进行梳理。

在做区域拓展时，结合总体战略，需要先对企业自身做一个整体上的分析，资质证书确定了企业能够做什么，而对业务的具体分析可以了解企业擅长做什么。我们可以分多个维度对企业的业务能力做一个梳理：

（1）从业务等级上进行分析 ，分别有高端、中端、低端，不同等级的业务需要投入的人力资源是有显著差异的。高、中端业务需要的骨干力量更多，低端业务的人才杠杆率更高。

（2）从业务形式上进行分析 ，分别有设计咨询、施工图审查、工程总承包等，不同的业务形式也对应着不同的工作模式，这对业务的组织能力和项目能力也有不同的要求。

（3）从业务行业上进行分析 ，就最新的资质标准来说，有14个细分行业，每个细分行业内又有不同的具体业务。

结合业主的评价和同行业设计院的对比，理清企业具体优势，分析最终可以完全落实到具体的业务上，然后结合自身在区域拓展方面能够投入的资源，从资金、人员、客户资源、品牌等角度结合公司战略整体上做一个排列组合，选出几个比较有竞争力的业务组合，保持策略上的灵活性。

▌3.  思考三：关于区域选择，设计行业是服务行业，跟随投资而动。

设计院大都是轻资产企业，难以去直接经营投资环节，加上设计院的专业性集中在对应行业上，也缺乏投资运营的人才，更多属于被动行业。在区域选择方面，企业需要重点关注投资风向，未来的投资力度大则区域好。可以通过接下来某个区域的中长期投资力度来判断该市场的发展前景，投资方面可以从以下角度进行考察：

（1）总体上，参考国家政策 ，根据地区的“十四五”规划或者更加长期的规划来进行整体规模上的了解；更加深入地了解投资持续时间，及时了解政策动态；从投资的具体领域来看，需要了解公司传统业务领域的投资情况，重点关注在公司优势领域的投资力度；同时了解投资的趋势，是已经到达高峰，还是接下来仍会长期发展。

（2）关注城市化率和人口流动趋势 ，这对接下来城市基础设施建设的投资会有比较大的影响。

（3）关注实体行业 ，了解行业升级、行业绿色化发展的相关讯息，这些新的发展趋势也会带来新的基础建设需求。

总的来说，目前从市场投资情况来看，粤港澳大湾区投资增速最快，长三角城市群投资总量最大，长江中游和成渝城市群投资额稳步上升。进行上述了解后，可以缩小范围，结合企业实际情况，确定企业能够接受的区域。

▌4.  思考四：对区域市场进行深入调研。

结合企业自身分析和区域分析后，有针对性地选取几个区域作为备选，结合优势业务去选择更加匹配的市场，接下来就需要对区域市场进行深入调研。区域拓展时不可避免地会碰上区域壁垒，区域壁垒的形成有很多方面的因素，我们可以从业主和竞争对手的角度进行分析：

（1）对业主进行调研 ，我们对业主有一个大致的分类：政府、企事业单位、地产开发商和其它民间投资。不同的业主在选择乙方时会有哪些倾向呢？政府投资一般会对本地的企业有所“袒护”，其它类型业主也会有不同的倾向，可以对业主产生倾向的原因去做一个调查，这里面有比较“硬”的点，也有比较“软”的点，如果找到关键点，便能为接下来的区域拓展助力。

（2）对潜在的竞争对手进行调研 ，分析它们的优势是什么，劣势是什么。总体上要结合企业自身的优势进行分析，由于前期是拓展项目，并不急切地追求规模，选择一个相对好进入的赛道，后期可以通过之前项目积累的经验，再次调整策略。

（3）了解大的市场趋势 ，如今经济从高速发展逐渐走向高质量发展。从工程质量的角度来看，同发达国家比较，我国的工程质量水平还是偏低的。政府在推广工程总承包、全过程咨询，另外随着智能化发展，工程市场多领域、多专业融合的趋势渐显，工程建设品质需求提高，科技应用含量提升，这些新的趋势也对设计院提出了新的要求。

在进行上述分析后，继续细化就可以大致确定优势业务和对匹配的区域进行选择。

▌5.  思考五：对区域扩展的方式进行分析。

这需要结合企业在其中投入资源的力度以及战略上时间的紧迫性分情况来讨论：

（1）采用兼并收购的模式进行扩张。 这种方式的投资力度比较大，能够以较快的方式直接通过被收购的公司、借助其在当地的影响力和各种资源，迅速地进入当地市场。不过对于大多数设计院来说，难度比较高，这对设计院自身的实力有较高的要求。同时，被兼并的公司和总公司的融合问题、后续经营的问题，这些都是挑战。

（2）通过自我发展、自建分支机构进行扩张。 这种方式需要的投资力度视具体的分支机构功能不同而有差异，若只是前期探路，作为单纯的经营窗口，则只需配备少量人员便可完成，若需要建立成建制的分支公司，则投入较大。这需要根据总公司的战略进行调整。

（3）采用战略合作的模式进行扩张。 这种方式的投资力度与在联盟中所处的位置有关，一般联盟内成员比较自由，约束不强，临时组建的联盟在实际操作过程中更多是为了具体的项目而做出的努力。

根据企业要求，确定好组织形式后，进入市场具体采用的策略有： 初期为了能够更快地进入当地市场，立稳脚跟，设计院会偏向以自己的优势专业为中心去制订区域拓展战略。 这里对可能存在的情形做一个分析：先假定存在一个在短时间内相对固定的市场，这里的业主和竞争对手是一定的，这里有一个简单的结论，在细分市场上，竞争对手会减少，如果用优势专长业务去匹配细分市场，则会获得比较优势。虽然选择面减少，面对市场规模下降，但是更有针对性，此时规模对分支机构初期也是足够的。

中期在已有的业务上，继续向中高等级项目、大项目进行突破 ，总部可以配合进行高端经营，同时继续巩固已有的当地市场，做好当地经营工作。

远期分支机构继续壮大，持续增加公司在当地的影响力 ，融入当地，和总部继续保持联动，执行总部在当地的战略。

▌6.  思考六：分支机构的人员选择。

新的机构在当地需要处理的事务会比较多，派出去的机构负责人很关键，需要能够在具体执行过程中解决问题，并且能够及时联系总部、调配资源、快速反应。

▌7.  思考七：做好区域拓展时的风险管理，做好对应的预案。

区域拓展对企业意味着机遇和新的发展机会，但同时也意味着风险。风险是不可避免的，对此企业要在具体执行前做好对应的风险管理，确保每一份资源能够发挥最大效用，最终成功进入新市场。