01 楔子 A. 2月24日，碧桂园内部发文，为推动总部精干高效和区域做强优化，对超过20个区域进行合并和裁撤，同时做出38项人事调整。 B. 随后的3月31日，碧桂园又对广东区域公司进行整合，此前的11个区域公司调整为3个，减少了8个区域公司。 C. 5月，碧桂园由现有47个区域裂变成73个；
A. 2月24日，碧桂园内部发文，为推动总部精干高效和区域做强优化，对超过20个区域进行合并和裁撤，同时做出38项人事调整。
B. 随后的3月31日，碧桂园又对广东区域公司进行整合，此前的11个区域公司调整为3个，减少了8个区域公司。
D.10月，碧桂园再次进行区域调整，在上次裂变的基础上，分化成104个区域。
今年碧桂园进行了一系列眼花缭乱的组织架构调整的操作。先是合并，后面是拆分，感觉在“返工”。
最近这次更是有了所谓 “极简组织” 的提法 ，要求： 新区域平台仅配置约10人，每个项目仅配置3人 。（和上图的特种兵有点相似吧）
这10个人分别为：投资类、运营类(计划/质量/安全)、成本类、综合类(人力/行政/外联)，每类2-4人。
到底是机构大好，还是组织小好，其实也没有定论，等着看笑话的朋友可不少，让我们拭目以待吧。
今天这篇文章是我对碧桂园这次操作的一些思考，供良有方的朋友一起探讨。都是一家之言，请多指正。
上图的生物叫 阿米巴虫 ，是一种生活于水、泥土或腐败有机物中的寄生虫，滋养体以细菌为主， 繁殖方式是二分裂方式 。就和”道生一，一生二，二生四，四生无穷多”差不多吧。
阿米巴虫被普通人熟知，是因日本管理之神
稻盛和夫提出的““阿米巴”管理模式
。
二是通过扁平的组织，加强沟通，减少官僚主义，提高员工能动性；
碧桂园这次的组织架构调整，我最直接的感受就是”阿米巴管理制度“。
而之前，稻盛和夫管理的京瓷和DDI（第二电电）都是制造业企业，而日本航空是服务型企业。 碧桂园将这种管理制度运用到房地产开发行业是否能有效，还真让人期待啊。
碧桂园已经是中国最大的房地产企业了，为什么还要这样”作“，很多人不理解。
前不久刚出来的三道红线”就像一道紧箍咒一样，套在了”高周转“的企业头上。
据了解，碧桂园、恒大、万科、融创、中梁、保利、新城、中海、华侨城、绿地、华润和阳光城等12家房企参与了本次会议。
位于“三道红线”中红档的有3家房企：融创中国、绿地控股、中梁控股；
位于绿档的多位央企系房地产公司，包括保利发展、中海地产、华润置地、华侨城；
房企开发用的钱都是”融”来的，无非是短债换长债，贵钱换便宜钱。
碧桂园规模这么大，还债压力当然不小。
三道红线一出，意味着今后高周转的模式就走不通了，怎么办？
项目上配置的 人数由原来的“N减少到了3”，项目的工作量会减少吗？
将工作下发给总包或者不同的分包单位，让他们去解决。
戚金兴在2019年底的一次访谈中透露：“去年711人，今年净增了190人。”
仅901名员工的滨江，创造了上千亿的业绩，人均超亿元。同等规模的房企，至少3000人起步。在业内人效达到3000万的公司，也算优秀了。
被引用最多的是杭州的“滨江地产“，号称人均效能达到1个亿。
滨江地产算是运用总包和分包比较成功的案例。
但滨江属于区域性的企业，和碧桂园这种全国性的企业还不太一样。
在江浙，分包单位的能力普遍可以保证，但要想覆盖全国，并非易事。
要顺利的执行阿米巴模式，一定需要一个个强大的分包队伍。而 这些团队会越来越贵，越来越受欢迎，因为他们靠谱啊。 久而久之，慢慢还会出现细分市场的知名”小品牌“。
面对被迫”慢下来“的开发节奏，如何提高效率成了各家公司的新课题了。碧桂园选择了”极简组织“的方式，也算是一种有意的尝试。
我们都知道， 要想让一件事情变得效率高，最有效的办法是”决策快"。 碧桂园极简组织深层次的含义，我认为是希望快速决策，快速执行。但能否奏效，只有天知道了。
房地产行业在过去的很长时间，还是依靠农民工的手工作业在维系。而随着时代的变化，人工越来越贵，越来越不“靠谱”，是时候发生一些技术的改变了。
我不知道碧桂园造房子的机器人手艺怎么样，但我知道他们的机器人炒的菜还不错。碧桂园的朋友还让我一定要去试试。
技术革新的发展进程不会太快，所以地产人也不用太焦虑，要被完全替代还为时尚早。 最起码跑腿总是要有人的，和政府部门打交道总不能派个机器人去吧。
我写过很多碧桂园主题的文章，有些是揶揄的，有些是批评的，而这篇是难得的“欣赏”。
高周转带来了太多的质量问题，所以 慢下来是好事 。“三道红线”和“限价”，让房企慢了下来。
任何一个企业都是在政府监管和瞬息万变的市场变化中求生存
，所以碧桂园的”变化“我觉得无可厚非。
