1、三大销售难题
总体而言，目前中央空调销售中主要存在3大难题：
1.1应收帐款过高
很多中央空调企业存在应收帐款过高,导致现金流严重不畅,运营困难.这是由项目尾款累计和合同垫支款过多导致的,究其根本,则与销售人员考核制度及客户管理制度密切相关.
〔1〕公司常在项目款还没有完全收回时,就全部结算销售人员的奖金.尾款回收事不关己,销售人员自然缺乏追缴动力,项目尾款越积越多.
〔2〕业务人员开发客户时,缺乏严格的客户信誉审核制度,监督不力,没有随时掌握客户的资金财务状况,为回手尾款带来难题.
〔3〕不少客户资金周转困难,用原材料\固定资产抵交应收帐款,而公司拒绝此类抵交,导致死帐增多.

1.2客户开发管理不当
〔1〕客户的信息全部分散在销售人员手里,缺乏统一管理,销售人员各自为战,客户开发不力,而且公司还受制于掌握着大客户资源的销售人员.
〔2〕新老客户比例失调:
当一个公司新老客户的比例小于1:3,而新老客户工程量大于1:3,说明新客户平均单项工程量高,但新客户数量偏少,说明公司开发不力.原因有二:一是工程项目往往依靠客户关系,开发新客户就要开发新关系,难度远大于老客户;二是公司缺少客户信用评价体系,评价客户往往要靠朋友介绍或道听途说,新客户势必带有高风险,容易造成呆\坏帐,于是公司和业务人员畏首畏尾,新客户开发难有突破.
〔3〕客户开发费用管理不善,销售人员的销售费用率严重不平衡,虚报客户开发费用的现象较为严重.虚报费用来得轻松,甚至成了部分业务员的主要收入,销售提成\项目尾款的追缴激励则难有成效,开发新客户更没了动力.
〔4〕缺乏必要的客户信息管理和客户资信调查,选择客户草率:报价\投标流程全凭销售员一张嘴定价,等合同条款谈得差不多了,才拿回来让领导签子盖章;客户资源无法共享,业务人员各自为战,客户资信判断失误,收款风险徒增.

1.3销售人员抢单倒单
〔1〕抢单:每个销售人员都有任务指标,任务指标过高时,就会压价争夺客户.而公司没有划分业务人员的销售区域或客户类型,业务人员自然抢到一个赚一个,开发客户效率低下.
〔2〕倒单:公司以销量作为考核的唯一指标,内部激励措施过于片面,一些老员工或拥有大客户资源的员工,能轻松完成或超额完成任务;而一些新员工,或只有零星客户的员工,却很难达到目标.他们之间的报酬差异甚大,有人干脆将一些客户资源转给其他小型品牌,获取高额提成.
抢单\倒单日益严重,不仅导致市场占有率逐步下降,还破坏了公司声誉.

2解决方案
2.1全民皆兵收帐款
2.1.1应收帐款与奖罚挂钩
对陈年旧帐,公司应建立分类催收激励制度.
A类欠款是合同主体结构完成后的帐款,或是半年内欠款一直没有动静的.其责任部门是销售部,在财务部的配合下核准款项,督促该项目的销售人员追缴欠款.销售人员要以书面形式,提交追缴计划和结算情况.
同时,将业务人员的收入与应收款的回收进度严格挂钩:业务人员只有完成工程项目100%收款之后,才能拿到全部提成;业务人员在收款中发生的费用,可以以借支方式到财务领取,但借支的比例也与回款比例挂钩,全部回款后,才是在销售费用中核销借支.
B类欠款是工程项目主体完工一定期限内仍未收回的,或者产国合同约定1年期限的欠款,此类欠款即将形成呆帐.公司成立专门的清欠办,负责清收这类欠款,暂停该项目业务人员的销售工作,停发底薪和奖金,跟随烂尾工程划归清欠办,全职负责收款.等全部完成收款时,才能结算提成.作为惩罚,提成比例应比正常收款时的比例降低1%-5%.
C类欠款是转入清欠办半年后仍然没能解决的项目,大多属于不讲诚信\恶意拖欠.此类欠款转交公司法律事务办公室负责,用法律手段追缴欠款.

2.1.2加强合同履约的过程管理
细化考核周期:每月25号之前,市场部与财务部共同核实每个项目的回款进度,向销售部及相关业务人员下达月收款任务书,并按月考核回款,即市场部将记录每个业务人员每月的回款完成进度,没能按期完成的,相应降低提成比例.
导入预警机制:有公司销售部和财务部合作,每月出具月应收款分析表,分析客户应收帐款的情况,并向客户发送较为正式的工作联系函,督促客户及时还款.连发3次工作函仍未还款的客户,公司将暂停供货,直到帐款结清后再恢复供货.
2.1.3增设机构接受以物抵款
由销售部\财务部\供应部成立组成协调小组专门负责此项工作.其中,销售部负责上报申请,财务部负责资产评估,供应部负责验收.

2.2中央集权,掌握新老客户
2.2.1老客户资金整合
从清理合同入手,分析整理核实确认以前合作过的老客户资料,建立客户档案,根据客户经营情况\信用凭估\项目规模等,将客户分成战略客户\重要客户和一般客户(比例大约是2:3:5),并分类管理,将客户资源牢牢地收归公司.
战略客户:要求公司营销副总级别以上的领导每季度至少对客户高层拜访一次.战略客户在产品价格\授信用额度及供货条件上享有更好的待遇,拜访便于当面敲定,同时调查客户满意度,销售部经理负责协助过程跟踪接洽,公司指定的销售人员至少每月拜访两次.拜访的主要内容包括客情沟通\服务协调\回款\突发事件等,销售人员还要提供现场技术指导\及时解决量差问题\协调配送\工程结算等.
重要客户:销售部经理参与拜访,实现中层对接,同时检查服务质量,随时发现并解决问题.
一般客户:由相关销售人员定期跟踪.

2.2.2 规范新客户开发动作和资信调查
销售人员开发新客户时,必须在销售部内登记信息后才能开展.具体措施有:
〔1〕销售人员负责收集和整理潜在客户的详细信息,而且必须将潜在客户资料(注册资金\规模等)在周末例会上及时汇报,然后有由销售部负责人二次审查和筛选,协助确定潜在客户.
〔2〕进入拿单阶段,销售部会派出其他人员与合同条款的洽谈,每次洽谈后,负责项目的销售人员必须填写拜访客户表现情况,交由市场部统一整理汇总,建立档案.
〔3〕最终签定客户时,销售部还将邀请市场部和财务部共同参与,经会审后,报分管副总审批,方可签约.之后市场部对新客户建立客户档案.
〔4〕对信誉较差的客户,应严格限制交易条件,比如要求现款现货,不给授信额度;出现违规即可以给以制裁,比如立即停止供货.

2.3浑水摸鱼难拿单
事实上,在公司掌控客户资源的过程中,也规范了拿单动作,在一定程度上避免了抢单倒单的现象.
2.3.1封堵抢单和倒单
公司要求销售队伍开展团队营销,避免业务人员搞内部争夺战.
〔1〕重大客户由销售副总直接对接,并指定销售代表协助工作,避免在老客户身上发生抢单现象.
〔2〕为避免开发新客户时发生抢单现象,公司要求每周例会各个销售人员要汇报自己下周的拜访计划,避免发生撞车.
〔3〕公司严历处罚倒单行为,一旦客户流失,业务人员必须填写客户跟踪记录表.
2.3.2激励开发新客户
〔1〕调整新老客户开发利用
〔2〕调整新老客户的销售提成比例
〔3〕对于新员工,设立销售新人奖,鼓励业务人员开发新客户,防止因为收入过低而倒单.

这就是竞争激烈的产物，现在空调商家过多，而且水平更是参差不齐，竞争的结果会使劣质产品逐渐被市场所淘汰!用户得实惠!!!

　　好文章！