项目经理总结 中国人解决问题，常会用的一个字来，“大清早的，大晚上的。。。。。。”所以春节前五天接到这个项目总结任务时候，我在想“大过年的。。。。”，此时距离我担任项目经理已经1年2个月了。 我是一名结构工程师，一直习惯都是拿到建筑方案图之后开始工作，确定结构方案，建模，计算，配筋，出图，然后交给设计经理。整个开发流程，从投资分析到摘牌那地，从方案设计到运行管理，结构师只参与其中一小段，虽然土建成本要占整个项目投资的
项目经理总结
中国人解决问题，常会用的一个字来，“大清早的，大晚上的。。。。。。”所以春节前五天接到这个项目总结任务时候，我在想“大过年的。。。。”，此时距离我担任项目经理已经1年2个月了。
我是一名结构工程师，一直习惯都是拿到建筑方案图之后开始工作，确定结构方案，建模，计算，配筋，出图，然后交给设计经理。整个开发流程，从投资分析到摘牌那地，从方案设计到运行管理，结构师只参与其中一小段，虽然土建成本要占整个项目投资的50%。现在想着还蛮惭愧。
接了设计经理这个职务，心情是兴奋的，思路是混乱的。特别每次开会听到方案动线，立面效果。。。。感觉整个人就不好了，我还要排项目计划，跟进设计进度，保证设计质量，考虑物业招商需求，处理现场变更，哦耶！经理很忙。
作为地产开发商的设计经理，是可以等着别人带着问题找上门，水来土掩，见招拆招。但想把项目设计管好，还是要积极主动，推动项目发展，项目在手，舍我其谁的气概。作为管理者的第一要素，就是要有强烈的责任感，主人翁精神。听着有点熟悉哈，有点像口号，但是极有道理的，意识决定形态，态度决定成败。
那么问题来了，除了责任感这个中心思想之外，还需要什么软硬件吗？光喊口号，是打不倒帝国主义的，我们不光心中有爱，手中也要有枪。一个项目经理的修养是什么呢？
一个值得信任领导指导和支持
担任地产开发公司的设计经理，首先要有领导信任和委任，初次担当的话，更需要一个经验丰富的领导指导。 这是你做为设计经理的基础，白岩松说，一个狗在央视当主持都能成为出名,当然，这个篇章不宜扩展，不然臭鸡蛋就要铺面而来了，还有一些东西，由于众所周知的原因，就不予显示了。所以，设计经理的素质中，接受现实，服从管理是基本要求。
设计的规划要点方案熟悉
管理一个项目，首先得知道是要做一个什么产品，体量多大？那就是要牢记规划要点， 可以建多高，多大，退让道路多少。过一分报批不过，少一分利益受损，还记得苏宁睿城吗？老板生气是要开人的。像看逛街看美女一样频繁回顾，像记住支付宝密码一样滚瓜烂熟。
绿地率也是重要指标，虽然国家响应要建设绿色建筑，关注第五立面，但是作为商业建筑，可以在地面解决的，就不要做屋顶花园，能在建筑次立面完成，就多给主入口点广场空间，苏州项目的绿地率折腾了一年，我也是醉了。建筑场地环境要了如指掌的，市政交通事关总平布局，主入口确定，景观面利用，三国时操曾说过，东临碣石，以观沧海。南北侧更要注意，住宅采光。比如高淳项目，满足北侧住宅采光冬至日一小时要求，还要征询是否影响既有建筑原来的采光，中国人民维权意识在这个时候是最强烈的，碰到个人利益，你就会遇到杀猪般的惨叫，同样问题还有建筑退让线，地下室范围线，切忌基坑开挖要注意保护民居，想想镇江的某个项目吧，现在花的钱，流的泪，都是当时设计时候脑子进的水啊。
建筑限高也的小心了，有时建筑高度他是到女儿墙，有时是建筑景观视线限高。苏州生活广场项目是苏州当地老城区限高，据说不能超过虎丘，那是乾隆为她奶妈建的。
设计经理的计划编制及设计进度的控制
了解我们要建什么样的产品，那就有个制定计划。设计经理主要负责设计图纸计划。根据项目开发的一级计划，从项目开工开始倒排，需要在开工之前一个月完成图纸外审，盖上施工图审图合格证。当然如果你很牛逼，有钱任性，就要做三边工程， 俺也没意见的。确定好设计内容，分配三个设计阶段的时间，方案，扩初，施工图三个阶段。又要细分三级节点，装饰，景观，信息等专业计划也要提前。各任务项要时间充分考虑，不拖沓也要科学，一定要计入报批和领导审核时间。比如高淳项目的支护设计，两个星期的设计时间，报批流程走了一个月，计划专员考核的结果是流程走完。任务项滞后完成，设计师又觉得冤枉。
设计进度控制，要做到按时考核。设计单位设计师一般同时有几个项目在手，谁催的急就先做谁的，为避免到期时仓促交图，质量粗糙，要加强过程管控，宜兴和高淳都是设计单位一周提交一次成果，业主一周反馈一次意见。目前看效果也不错，进度和质量都能较好的控制。
设计经理需要对设计任务量有清醒的认识，完成方案需要多少人手，画个外墙需要多少人手和时间，建个结构模型试算需要多少时间，对人均工作量可以度量，不然不仅设计院蒙你，自己团队的设计师也会忽悠你，比如高淳项目方案设计过程，PS个图片，标个房间分割面积，这些熟练应用软件分分钟的事，给你要个一天时间。
设计经理的设计质量管理。
无论是住宅建筑还是商业综合体， “安全，经济，适用，美观”都是建筑设计的原则。是设计单位与业主单位的共识基础。而甲方的自身功能和质量要求，都需要在设计初期通过设计任务书明确，设计任务书就是产品的标准，不违反国家规范和行业规定，只涉及到建筑业态，建筑选材，立面档次，标准做法等。仅仅把任务书交给设计院是远远不够的，在设计开始时， 甲方还应进行设计交底，双方就任务书问题进行沟通，达成共识，在宜兴和高淳项目，设计之前都举行一次设计交底会议，就任务书内容交换意见，最终达成一致。特别宜兴项目，对于任务书中不合理的部分，比如建筑防水材料，电梯吨位等也做了更适合项目修改。
和任务书一起提交设计院的，还有设计图纸审图要点。规定哪些常见的错漏碰缺，对图纸质量做到点的控制，规定奖惩措施。
加强图纸的过程控制，每周要求设计院提交设计成果，甲方设计师及时反馈，把问题阶段控制解决，组织好50%和100%阶段成果汇报，与总师办，审图中心，物业，商管等部门及时沟通，做好会议纪要及会签，意见按时修改。保证图纸提交时不出现方案性问题，不出现审图要点中出现问题。宜兴和高淳设计成果汇报会议组织中，也有会议内容控制不好，小问题和细致问题太多，浪费了大家时间，流程不紧凑，会议时间控制不好。以后的会议组织，会加强会议议题准确，会前收集各方意见，会上讨论。内容集中不发散，严肃会议纪律，控制会议时间。
设计经理与相关部门物业商管的需求
建筑全生命周期中，设计只是50年设计使用年限的一小段时间。运营管理才是漫长的过程，所以，商管和物业部门的需求我们也要倾听，合理的要满足，无理的要解释。比如宜兴项目5，6层业态落位，高淳影院电器店，红孩子，影院面积需求。物业关于电量，水量计量要求，招商对于电量预留，燃气需求。销售关于铺面分割，走廊要求。琳琳总总，直接关系到建筑方案，结构计算，机电预留。每一次建筑方案调整都要征求相关部门意见。比如总平面布置，出入口设置都是涉及到后期的管理成本。多一个同事来审图总是好的，设计节奏要设计经理把握，意见可以提但是要限时要发函，没完没了的意见是伤害这个项目的，也是不被接受的。
设计经理设计成本优化
建设成本在设计阶段已经确定了90%，所以设计经理也肩负了投资收益，成本优化的重任，花钱可以，但要花在点子上，投入回报要高。从最初和政府谈判争取的红线范围，绿地率指标，容积率计算法则，停车配比规定等规划指标开始，设计成本优化已经悄然开始了。比如宜兴项目，和规划局的关于土地出让合同中，根据地块的范围线，由原来30辆/万平争取到总共不小于48辆停车，这需要土地摘牌前，可行方案要完成。绿地率也是可以争取。
设计经理与设计单位沟通
地主家也没有余粮，甲方不好当。大大说“打铁还需自身硬”，设计经理除了要掌握自己的本专业知识外，其他专业的知识也要涉猎，至少能听懂看明白。这样，才能与设计单位的项目负责人平等对话。设计单位沟通，套用领导的话说，那就是交换意见，达成共识。内容包括出图计划，审图要点，图纸内容及质量。这些都应该在设计任务书中约定，或以函件的形式正式确认。
设计经理的团队建设
团队建设是众多总结中的关键，设计管理也不例外。地产开发不是高精尖的行业，团队意识优于英雄主义。首先，要有个专业化的团队，各专业设计师各司其职，态度端正，尊重公司流程和标准。其次，要紧密配合，在专业问题上，拉上项目经理一起去告知相关专业。有的设计经理或者设计院项目负责人喜欢扎口管理，所有的信息都从设计经理上出，问题先给设计经理解释清楚，然后再有他发出指令，这对于设计经理的能力的增长是好处的，大家都来喂，总是能吃成个胖子的。但这样有时候会拖延时间，对项目进度有伤害。我更倾向于，项目经理服务制，专业问题出来，由专业设计师牵头组织，变身为设计经理，项目经理协调组织，高效的解决问题。赋予团队中年轻更多组织任务，充分利用他们的积极性，组织汇报，与设计师沟通，挖掘有潜力的设计师辅助管理。又要发挥老工程师的经验优势，传帮带年轻人。提高团队荣誉感，有奖有罚，让做好的同事有面子，责任心有了，事情就好办了。
本来还想写写，奈何行政娜娜美女开始催了，那就收个尾吧。
总之，设计经理这个活，有挑战，也有所得，它会让有心的人得到很多经验，中间有苦，有累，有进取，也有妥协。它暂时给不了你什么物质回报，但是能让你从管中窥豹到得见庐山面目，从井底之蛙到一览众山。求知解惑又何尝不是一种快乐呢。
