控制采购成本的几种策略
策略一：集中采购———采购规模优势更大化

　　“涨”声一片之中，考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采购。
　　以钢筋、水泥、混凝土为主要原材料的房地产业，深受原材料价格上涨的拖累，已经开始采取措施，加强集中采购、集中管理进货。
　　北京一位地产公司的老总对记者讲，目前我国建筑企业钢材进货还比较分散。一些企业的进货权是分散到项目部甚至项目经理一级的，而且每批的进货数量不大。如果公司统一采购钢材，然后根据各工程的需要统一调配，不仅可以做到大批进货节约成本，更可以通过分析市场趋势决定是否应储备钢材，从而规避价格上涨带来的风险。
　　集中采购的优势在家电行业同样显现。
　　海尔集团采购部一位张姓经理告诉记者，整个集团光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，就为公司节省成本达到20%到30%.
　　针对本次涨价风潮，海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略，即“大订单、大客户、大市场和大资源。”
　　然而，要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成。
　　张经理给记者举了一个例子。电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。

策略二：联合采购———中小企业联合抵御风险

　　中集集团在集装箱制造领域是行业里的领先者，记者采访该集团采购部李小姐时，谈到集中采购的问题，李小姐直言不讳地指出，集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没到一定规模，根本不可能实现集中。所以，在集中采购方面，中集的竞争力相对比较强。
　　这话听起来有些残忍，但众多中小企业管理者比较认同。
　　天合宁波电子紧固装置公司黄经理告诉记者他的看法，“规模的大小直接决定了企业在产业链的话语权，大众、神龙等客户端的大企业拼命压迫我们降低价格，我们只能唯唯诺诺地接受；但当我们要从比我们更小的零部件企业采购时，我们的腰板也是挺得硬硬的。”
　　“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。”黄经理仿佛一语道破。
　　沃顿咨询公司的陈司星则认为，黄的说法有失偏颇。他指出，在采购价格问题上，小企业的确处于绝对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。比如，跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下，中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。
　　中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。

　策略三：第三方采购———中国企业尚未接受

　　顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。
　　据周先生介绍，美国各行业都有这样的采购联盟。比如说，美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织，有7000多政府机构加入了这个采购组织，直接采购成本降低了15%以上。Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织，平均能为其客户创造近20%的采购成本下降。
　　汉普管理咨询公司行业咨询总监史文月先生，对国内企业通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观。“各个企业通过第三方机构来进行联合采购，只能构成机会型联盟，彼此之间的利益很难长时间维持。”
　　采购发包双方的信任也很难建立。正如IBM前任首席采购官里克特所言，“生产采购包含着许多提前设计工作，而你并不希望设计秘密公开给第三方，因为他们可能与其他公司分享这一信息”，甚至他还认为“采购外包会将IBM的采购利益和经验教给其他公司，这会损害企业的竞争优势。”
　　“现在接受我们外部采购的客户主要是外资企业，要让中国企业接受第三方采购这个概念，难，很难！”吴先生不无感慨。

策略四：全球一家，———增加企业的底气

　　同是受到原材料涨价的威胁，能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。
　　去年10月，因为钢材涨价，业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。就在那时，日本松下公司逆市而动，宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专家指出，松下公司之所以有底气降价，主要是因为它的全球采购网络，使得它的材料成本低于中国同类企业。
　　和前面提到的天合宁波电子紧固装置公司一样，德尔福公司也是一家为整车厂配套的零部件企业。但记者在上海德尔福总部所观察到的气氛就和天合公司不一样，看不到原材料涨价带来的紧张和悲观。
　　公司物流部陈小姐特别指出，因为德尔福实现了真正的全球采购，可以从全球配置各种原材料资源。这在一定程度上缓解了成本增长的压力。
　　在利用全球材料上，值得特别提示的是税收问题。记者在某大型家电集团了解到，除了针对本次原材料涨价风潮，集团特别强调了保税物资的应用。据集团采购部透露，以前对保税物资的退税方面的工作做得不细致，现在注意了这个问题，所有供应出口产品的进口原材料统统进行保税，就此，集团进口的原材料节省成本约10%.

　策略五：提高产品附加值———解决问题还需从长计议

　　“当原材料涨价导致成本吃紧之后，企业才开始采取上面这些优化供应的措施，其实都是亡羊补牢。很难有立竿见影的效果。”汉普的史先生说，“倒不如在产品那一端做文章。”
　　史先生的观点和记者不谋而合。因为，通过采访记者观察到，通常越是产品附加值高的生产环节，对原材料涨价的态度都比较平和。越是原材料成本占的比例高，产品附加值越小，企业对原材料涨价越在乎。
　　要增加产品附加值，一个是增加产品的技术附加值，一个是增加产品的品牌附加值。
　　吴广总经理尤其提到增加产品技术附加值，他不无艳羡地告诉记者一个故事。说他不久前看到伊莱克斯的一款新型智能吸尘器，售价高达13600元。后来经过他和专家估算，这款智能吸尘器的原材料成本价格约为300元，还不及最终售价的零头。“有那么高的利润空间，成本增加多少都不怕。”吴广说。
产品品牌附加值增加，主要是做到“差异化”。按照史顾问的说法，企业同质化经营，是造成供需矛盾的结构性原因，而供大于求又造成了终端消费产品只能实行低价策略，“根本没有预留进一步降价的空间。所以对原材料涨价基本没有多少承受能力。”改变这种状况，惟一的途径还是要实行差异化的产品战略。
　　周德科强调，无论采取何种措施来消化成本增加的影响，都不意味着这些措施仅仅是解决供应成本涨价的问题，恰恰相反，对任何有进取精神的企业来说，成本最小化、销售最大、效率最高，都是一个日常工作中不断完善的过程。
　　其实企业在衰弱和兴盛时的管理存有不少共通之处。

本控制管理
成本控制管理目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制产品寿命周期成本的全部内容。实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低。
　　 成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。

　　(一)成本控制管理目标

　　 在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。成本控制管理目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制产品寿命周期成本的全部内容。实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低。
　　 此外，企业在进行成本控制的同时还必须兼顾产品的不断创新，特别是保证和提高产品的质量，绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本；否则，不但坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉，甚至破产倒闭。

　　 (二)成本控制管理的内容

　　 企业的成本控制管理包括成本的分配与成本控制两大环节。成本分配解决如何归集、分配产品或服务的成本问题，其核心内容是成本核算；成本控制所面临的问题是如何使企业达到成本最小化，包括企业所做出的一切降低成本的努力。
　　1、 成本分配
　　 成本分配，即是将间接成本、共同成本或联合成本分配到不同的部门、工序或产品中。
　　 成本分配包括以下基本步骤：
　　 (1)确定成本对象。企业必须确定向什么部门、产成品或工序分配成本。成本对象常常是企业中的分部。如果企业中的一个分部被授予一些决策权，并成为成本对象，那么会计系统将对该分部进行业绩评价。
　　 (2)归集共同成本并分配到成本对象中。
　　 (3)选择成本分配基础。成本分配基础是与将要分配计人成本对象的共同成本有关的作业指标。共同成本通常是通过成本分配基础分配计入成本对象。成本分配基础能够大致反映成本对象对共同资源的消耗方式。
　　2、成本控制
　　 成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的业绩和效果，以提高工作效率，实现乃至超过预期的成本限额。
　　(三)成本控制管理的原则
　　·竞争是成本控制的基准。
　　·全员全过程控制。
　　·以企业价值最大化为最终目标。
　　·精细管理，从细节人手。
　　·整合优化内外部资源。
　　(四)企业实施成本控制管理的作用
　　·成本控制管理是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业目
　　·成本控制管理是企业抵抗内外压力，求得生存的主要保障。
　　·成本控制管理是企业发展的基础。
　　(五)总结
　　现代企业中的成本控制多以变动成本法为基础，变动成本法实施应面向未来，加强企业的内部管理而产生的。从理论上说，其更符合会计的“配比”原则要求，有利于加强成本控制和进行业绩评价，促使企业重视销售环节，做到以销定产。但其也存在着不足：
　　(1)不符合财务会计的产品成本概念及对外报告的要求。
　　(2)不能适应长期决策的需要。

成本控制的概念及基础工作内容
一、成本控制的概念。

　　所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
　　成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
　　
　　二、成本控制的基础工作
　　成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。
　　1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。
　　2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。
　　第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。
　　第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。
　　第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。
　　第四，数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算方式，明确成本的计算方法；对成本的书面文件实现国家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到成本核算结果准确无误。
　　3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。

真的谢谢各位的见解，真是学习了

学习中:call: