现状：民营企业脱胎换骨正当时
我国目前平均每天增加1500多家民营企业，民营企业注册资本每天增加30亿元。

　　这是全国政协副主席、全国工商联主席黄孟复16日在《中国民营经济发展报告NO．1》出版座谈暨学术研讨会上透露的。

　　黄孟复说，2003年，我国新增民营企业57万家，新增加注册资本1万亿元。成千上万的民营经济大军每天都在投资和消费，每个民间投资者的能量虽然有限，但他们的总和就是汪洋大海。

　　目前，我国个体户已经达到3200万，平均每40个人中就有一个是个体户，民营企业的投资人数也已经达到770多万。专家估计到2010年，全国民营企业的投资人数将达到3000万到4000万人。

　　黄孟复指出，民营经济实质就是百姓经济。百姓经济涉及到亿万群众。发展民营经济已经成为党和国家坚定不移的方针。国有经济与民营经济都是国民经济的基础。民营经济占经济总量的比重、社会就业的比重、国家财税的比重已经有了相当的分量。他希望社会各界对民营企业多理解，特别是对广大的中小民营企业，要对他们宽容一些。

　　《中国民营经济发展报告NO．1》从全国、地区、产业、企业等不同层面，全面、系统地反映了我国民营经济发展的总体情况。
25年：与岁月争夺分秒

　　时至今日，再也没有人会把中国的强盛与民营经济的发展分割开。在国民生产总值逼近1万亿元的浙江省，70%的GDP，60%的财政收入来自民营经济，全省从业人员的90%在民营企业就业。而在全国范围内，民营企业中的个体私营企业的税收增长率从1995年以来连续8年超过50%。今天，中国的民营企业家已当之无愧地成为中国特色社会主义的建设者，并正在成为一种崭新文明的旗杆。中国民营经济研究会会长保育钧说，民营经济的发展对中国的经济、社会、政治、思想、文化和伦理道德产生着深远的影响。

　　全球商圈凸现“中国军团”

　　2000年，浙江万向集团整体收购美国汽车市场三大零部件生产供应商之一的舍勒公司，在当地汽车业界引起了一场不小的轰动。在收购舍勒公司后不久，万向集团的美国公司又成功收购美国一家百年老店、翼形万向节传动轴的发明者及全球最大的一级供应商--洛克福特公司，成为洛克福特公司第一大股东。“到洋人的土地上，做洋人的老板，赚洋人的钱。”这是万向集团董事局主席鲁冠球的名言。据统计，截至去年底，仅浙江一个省，就有不下400家民营企业在境外设置了常设机构，有12274家企业获得自营进出口权。据统计，截至今年上半年，光浙江省就已有78家公司股票在境内外证券市场上市。全球商圈内，以民营企业家为主体的“中国商人”通过竞争、合作、借鉴和渗透，日益成为世人瞩目的新生军团。

　　　在主动积极的国际市场对接中，中国民营企业逐步融入世界通行的“游戏规则”。不久前，浙江温州的康奈集团与英国沙雀技术研究中心签订了全面合作协议，从而借助这家全球最权威的鞋业研发、检测、认证机构得以参与今后有关国际鞋业贸易规则和技术标准的制订。同时，在这个融入的过程中，民营企业的法律意识、全球意识、市场抗风险能力不断提升，走上了一个全新的发展道路。温州是中国打火机主要生产基地，产品主要销往欧盟各国，年外贸销售量6亿只，占全球金属打火机市场总量的70%。2001年9月，欧盟就对温州打火机启动技术壁垒的CR程序。2002年5月，欧盟又启动反倾销贸易壁垒制裁温州打火机。温州打火机协会会长周大虎等协会领导人在有关专家的指导下，带领16家企业无偿集资200多万元巨资，聘请国际间有关精通WTO事务的律师积极应诉。这一决策，惠及整个打火机行业。

　　脱胎换骨正当时

　　中国民营经济起步于计划经济条件下的商品严重短缺时代，“卖方市场”这个特殊的市场环境，使得不少民营企业并未深刻理解市场经济的真正内涵。造成了“高投入、高消耗、高污染、低效益”的发展格局，在发展理念上，多数企业注重的是简单的量的扩张和价格竞争。可以说，能否脱胎换骨，完成增长方式的转变，将决定着中国民营经济的未来。宏观调控政策的实施，使人们再次看到了民营企业自我修正、调节和完善的巨大力量。

　　在不断注重科技含量、注重长远发展的思路下，民营企业正在蓄积着巨大的能量。有数据表明，在民营经济最发达的浙江省，今年上半年规模以上工业企业科技活动经费支出32.6亿元，研发费用16.9亿元，同比分别增长50%和1.55倍。与此同时，浙江省企业和产品的市场竞争力不断增强，高新技术产业和现代服务业发展迅猛。

2004中国民营企业竞争力50强名单
11月6日上午，第二届浙江·中国民营企业峰会在杭州开幕，这是迄今为止规模最大的一次全国民营企业家盛会。50强具体名单如下：
企业名称　 竞争力指数 名次 总资产贡献指数 名次 销售收入增长指数　
上海人民企业集团　 94.69　　 1　　 40　　　　　 1　　　 30.00　　　　　
浙江中成控股集团 　 80.91　　 2　　20.91　　　　13　　　 30.00　　　　　
人民电器集团　 69.88　　 3　　40.00　　　　1　　　 10.17　　　　　
纵横控股集团 　 67.56　　 4　　7.56　　　　41　　　 30.00　　　　　
浙江南方控股集团　 62.35　　 5　　40.00　　　 1　　　　10.72　　　　　
浙江001电子集团　 61.81　　 6　　40.00　　　 1　　　　 10.90　　　　
浙江恒逸集团　 60.70　　 7　　9.87　　　　 35　　　　27.29　　　　 　　　
苏宁电器集团　　　55.85　　8　　16.32　　　　20　　　　17.60　　　　 　　
广东恒兴集团 55.48　 9　　　34.24　　　 5　　　　 10.62　　　
海亮集团　 55.13　　10　　 19.30　　 14　　　　21.65　
康奈集团 51.11　　11　　　28.82　　 7　　　　8.73　　　　 　　　
中天建设集团　 51.06　　12　　　7.17　　　42　　　 13.89　　　　
吉利控股集团　 50.75　　13　　　4.99　　　46　　　 15.76　　　　
金洲集团　 50.42　　14　　　9.19　　　37　　　 19.62　　　　
卡森实业股份 49.23　　15　　　21.17　　 12　　　 11.44　　
华立控股股份　 48.14　　16　　　13.62　　　28　　　16.15　　　　
江苏永钢集团 45.40　　17　　　9.22　　　 36　　　 12.51　　　
上海复星高科技　44.84　　 18　　　11.38　　　31　　　 21.62　　　
红星家具集团 43.29　　19　　　21.29　　　 11　　　 9.37　　　
桐昆集团　 41.94　　20　　　 22.42　　　9　　　　12.43　　　
正泰集团　 41.83　　21　　　 32.88　　　6　　　　5.03　　　
江阴澄星实业集团 41.75　　22　　　 18.34　　　17　　　 13.28　　
喜临门集团　 39.64　　 23　　　 15.36　　　 23　　　17.08　　　
广东温氏食品集团　37.22　　24　　　 13.49　　　　29　　　9.39　　　
通威集团　 36.73　 25　　　 21.64　　　　10　　　 8.46　　
德力西集团　 35.45　　26　　　23.79　　　　 8　　　 5.49　　
西子联合控股　 34.49　　27　　　 17.53　　　　19　　　 5.90　　
广厦控股创业　 34.35　　28　　　 8.06　　　　 40　　　 15.59　
浙江远东化纤　 34.26　　 29　　　10.10　　　　34　　　 17.69　　
汇仁集团　 32.55　　30　　　 18.02　　　　18　　　 6.09　　
江苏力联实业 32.06　 31　　　　14.74　　　　24　　　6.71　　
天士力集团　　　 29.22　 32　　　　19.03　　　　15　　　8.73　　
万向集团　 28.64　 33　　　　13.96　　　　27　　　9.82　　
雅戈尔集团股份　　28.18　34　　　 14.03　　　　26　　　 10.12　　
南山集团　　 27.66　35　　　 13.37　　　　30　　　 7.22　　
宝业集团股份　　26.97　36　　　 16.06　　　　22　　　　10.91　　
江苏沙钢集团　25.50　37　　　　8.54　　　　38　　　　9.90　　
横店集团　　23.87　 38　　　14.18　　　　25　　　　6.77　　
江苏远东集团　 22.62　　39　　　8.38　　　　 39　　　　6.74　　
浙江永通染织 21.25　　40　　　5.40　　　　 44　　　　6.00　　
联想控股　　19.54　 41　　　16.26　　　　21　　　　 3.20　　
波司登股份　　18.66　 42　　 18.66　　　　 16　　　　　-　　　
新希望集团　　　18.52　 43　　 10.15　　　　 33　　　　3.28　　　
西安海星　 18.17　 44　　 5.20　　　　　45　　　　2.83　
浙江富春江通信　16.86　　45　　6.29　　　　 43　　　　 5.07　　　
江苏阳光　　 14.49　　46　　11.13　　　 32　　　　 -　　　
家世界连锁　　10.30　　47　　 2.18　　　 49　　　　8.12　　　
广东美的　　 9.09　　48　　　4.78　　 47　　　　 4.30　　　　
东方集团　　 8.80　　49　　　4.38　　 48　　　　 4.42　　　
广东科龙　　　　5.59　　 50　　 -　　　　50　　　　 5.59

先做强再做大 民营企业50强揭竞争力奥秘
大的未必是美的

最近中国社会科学院民营经济研究中心与浙江省工商局、浙江省私营（民营）企业协会以及中华全国工商联会员部合作，开展了一次全国范围的民营企业竞争力问卷调查和实地考察，取得了第一手资料，建成了中国民营企业竞争力问卷调查数据库和中国民营企业竞争力50强问卷调查数据库，并在此基础上形成了《中国民营企业竞争力报告ＮＯ.1》（民营企业蓝皮书）和《中国民营企业竞争力50强分析报告》以及六个民营企业竞争力研究分报告。

《2004中国民营企业竞争力50强分析报告》无疑是“蓝皮书”中最吸引眼球的内容之一。在充斥着各种“排行榜”的商业时代，“民营企业竞争力50强”的出现将给我们带来何种昭示？

跻身“50强”的“50大”不到一半

11月6日，中国社会科学院民营经济研究中心主任刘迎秋教授在杭州正式公布了“2004中国民营企业竞争力50强”名单，上海人民企业集团以94.69的竞争力指数高居榜首，广东科龙电器股份有限公司以5.59的竞争力指数名列第50位。

“大型企业规模尽管比较大，但是竞争力指数并不高。竞争力指数高的多是中小企业。”刘迎秋对中国经济时报记者说。

今年8月下旬，全国工商联正式公布了上规模民营企业销售收入排名前500位的名单。将这份名单的前50名与《2004中国民营企业竞争力50强分析报告》进行比较，记者发现了规模排名与竞争力排名之间的明显差异。

在全国工商联的排行榜上，联想控股有限公司以2003年实现营业收入403.31亿元傲视群雄，名列“50大”第一名。但是在竞争力“50强”排行榜上，联想仅以19.54的竞争力指数名列第41位。

营业收入名列第二的上海复星高科技（集团）有限公司竞争力指数仅列第18位，营业收入名列第三的江苏沙钢集团有限公司竞争力指数名列第37位，营业收入名列第四的东方集团竞争力指数名列第49位，而营业收入名列第五的南京斯威特集团有限公司则未能在竞争力“50强”名单上出现。

另外，一些营业收入名列前50位的著名民营企业也被挤出了竞争力“50强”名单，其中包括杭州娃哈哈集团有限公司、上海永乐家用电器有限公司、南京钢铁联合有限公司、（浙江）奥克斯集团，等等。

记者统计了一下，营业收入名列“50大”的民营企业中，只有24家排进了竞争力“50强”。

地区失衡：一个没有悬念的忧虑

无论是全国工商联先前公布的上规模民营企业销售收入排名前500位，还是此次公布的民营企业竞争力50强，沿海地区都可以说占尽风光。

在上规模民营企业中，78％集中在东部地区。其中，浙江省占33％，江苏省占21％，山东省占9％，上海市占6％。

竞争力50强名单的分布情况也不例外，浙江省以26家高居榜首，江苏省以9家名列第二，广东省以4家名列第三。属于中西部地区的只有新希望集团、西安海星科技投资控股（集团）有限公司等寥寥数家。

刘迎秋对记者说：“东部地区民营企业竞争力及其质量高于中西部地区仍然是一个不争的事实。”

他说，剔除本次调查个别省份问卷样本集中于经营状况较好企业从而导致该地区民营企业的竞争力指数偏高因素后，本次问卷调查结果基本支持了东部民营企业竞争力及其质量高于中西部的一般事实。

他认为，东西部地区民营企业竞争力差距悬殊的原因在于：东部地区商务成本低、社会资本充足，表现出明显的成本竞争优势。而中西部地区虽要素价格较低，但由于其商务成本高、缺乏社会资本的支撑，其民营企业的竞争力往往低于东部地区。

总体指数偏低

“从调查的情况看，民营企业的竞争力指数总体上不是很高。”刘迎秋告诉记者。

问卷统计结果显示，中国民营企业竞争力50强的平均竞争力指数为38.3，比全数据中小民营企业平均竞争力指数仅高出0.56个百分点，比中小民营企业竞争力前500家的平均竞争力指数则低了4.77个百分点。

另外，从“民营企业竞争力50强”名单看，竞争力指数的分布也非常不平衡。第一位和第50位之间的竞争力指数相差89.1。其中，只有23家企业的竞争力指数高于平均指数，占50强总企业数的46％。

“被调查的企业中，还有一些的竞争力指数是零。”刘迎秋透露。

他分析，目前国内的民营企业主要集中在民生用品领域，高科技、重化工领域的民营企业还比较少。虽然从总体上看，民营企业在各自的领域“活”得还不错，但是相比之下，还是高科技、高附加值的企业成长性更好些。

“这个指数的计算不是单纯靠企业规模的，而要看资产收益率、利润增长率等反映增长情况的指标。也就是说，主要看企业的增长能力。”他说，“要注意到这一点。”

提升之道：先做强，再做大

很多在规模和知名度上非常领先的大型民营企业在本次“民营企业竞争力50强”的名单上排名靠后，甚至无影无踪，这让人们感到有些意外。

刘迎秋认为，大型企业竞争力指数之所以不高，主要原因是近年来大家都比较强调做“大”，而忽略了做“强”。

从另一个角度，这也说明我国的大型民营企业竞争力还没有达到炉火纯青的程度，后续发展的余地还很大。“至少还有60％多的发展空间。”

而一些规模不算太大的民营企业得到的竞争力指数评价则比较高。

如在全国工商联“上规模民营企业销售收入排名”中列第113位的西子联合控股有限公司，在“民营企业竞争力50强”中列第27位。

而广东温氏食品集团有限公司更是犹如横空出世的“黑马”：销售规模未能列入前500名，而竞争力指数则位居第24！

刘迎秋认为，虽然大型民营企业在资产规模、销售收入规模等方面远大于中小民营企业，但中小民营企业显现出更强的成长竞争优势。

“这是各国企业发展的一个普遍规律。”

“当然，在中国现阶段，大型民营企业的规模优势及其他特殊优势，如融资能力等，仍然是不容忽视的。但是一些有名的企业竞争力指数低，说明他们存在内在的危机。”

“经过这次课题的调研，我们得出的结论是应该改变原来中央的提法，将‘鼓励有条件的企业做大做强’改为‘鼓励有条件的企业做强后再做大’。”刘迎秋最后说。

对策：民营企业发展路在何方?
努力提高管理水平

　　竞争力取决于企业的发展规划、用人制度和人才选择、经营战略、投资决策、产品选择、技术更新、产品质量、生产与经营成本、市场开拓能力、服务质量和信用等级等一系列因素。民营企业在管理上机制比国有企业灵活，但有许多民营企业尚处于管理的初级阶段，采用科学管理和现代管理的很少。特别是一些中小企业，经过努力经营，企业的资产和生产能力已有很大的提高，为了适应经营发展，需要在管理上有一个改进，甚至是飞跃，不但要进行内部和外部体制改革，更要加强企业管理，采用科学的管理方法和手段，不断提高企业的素质，做强、做大自己的企业。

　　选准投资方向

　　企业扩大规模要靠投资，投资能否获得好的收益主要在于投资决策。要选好投资方向，需要信息支持，因此企业发展必须重视信息。在决策前需要了解将要投资的行业和产品目前和今后一个时期的市场状况、供需情况、国内外主要厂家及其市场份额、产品的发展方向和更新换代情况、市场前景、生产厂家的发展计划等。其次，在掌握信息的基础上要对投资的效果进行可行性分析和论证，确认可行后再决策，可以减少投资损失。

　　选择合适的投资方式

　　随着投资体制改革的不断深化，投资方式也不断增多。民营企业除了独立投资，还可以联合投资，股份制投资等等；在项目投资方面，除了直接投资建设项目之外，还可以采取租赁、承包、项目融资等方式投资于政府或国有企业转让的项目，目前各地都出现了国有资产转让的高潮，并购成了近一个时期使用较多的方式。与独资建立新企业相比，并购有以下一些好处：可以较快地获得收益；有利于迅速打开和占有市场；容易创造良好的经营环境；可以迅速形成竞争力。

阻碍民营企业管理升级成功的五大因素
随着民营企业的迅猛发展，中国民营企业如何实现管理变革、管理升级，已经成为近年热门话题。但民营企业管理升级举步维艰、困难重重，原因何在？究其原因，根本不在外部，而主要在于民营企业内部存在着阻碍民营企业顺利实现管理升级的五大因素。民营企业管理升级要成功升级，必须尽量事先有计划地削弱、排除这些干扰因素。
一、 民营企业业务、资源缺乏“升级”适应能力

民营企业起家时，多从事一些技术含量低、资金投入少、进入门槛相对比较低但市场空间大的日用品行业或刚刚兴起的朝阳产业，因此，几年下来发展起来以后，普遍存在业务结构单一、行业拥挤、产品同质化、缺乏完整健康三层业务结构（核心业务、增长业务、种子业务）的问题。

企业虽然挣了点钱，但技术设备、生产经营经验、供应商资源、销售商资源、社会公共关系、员工素质等等都还是老样子，没有及时加以改进。现在企业一天天大了，做单一产品好象不行了。要进入和开拓新的业务，企业整体的资源组合一时又达不到新业务所提出的要求。
但老业务已经日渐失去生机和利润吸引力，开拓新业务势在必行，怎么办？民营企业老板并不缺乏魄力和冒险精神：上！上是上了，但一上就一堆问题。其原因在于民营企业没有考虑到自己的业务和资源情况，盲目上，对于新业务结构，企业根本无法适应。

业务情况一团糟，民营企业上至老板，下至员工心里肯定乱得很，加上新业务需要新的更严格的管理规范，大家一时难以深入理解和接受，民营企业管理要提升，要升级，反而成了造成业务困境的借口：看，原来都好好的，你们改来改去，全被你们改坏了！于是加大了企业管理改革的阻力。

二、 民营企业发展速度过快，管理系统难以快速跳跃式“升级”

做得不错的民营企业，往往是抓住了某个特定的市场机会，哗哗几年之内就迅速发展壮大，每年的成长速度大得吓人，最高的据说一年的增长率竟然高达10-20倍。大家可以想象，在这样吹气球一样的高速增长当中，企业的管理系统显然无法跟上企业业务规模的扩张。
这就产生了两个结果。一个结果是民营企业为了保持发展速度，抓住市场机会，一直在以一种最低级最原始的管理模式管理自己已经日益庞大的企业，其形势颇有点象原始奴隶社会或封建社会制度下发展资本主义，发展目标是达到了，但生产效率低下，管理系统与生产力内部关系存在巨大的冲突张力，即生产力与生产关系严重不平衡。这样的状态不可能太持久。

另一个结果是太简单的管理模式强制性地管理着日益增大和复杂的业务，一方面是降低了生产效率和管理效率，另一方面更是人为地箝制了企业所有人员的思想和行为，时间一长，形成了一种强大惯性，错误的行为模式反而成了正确的，当新的正确的管理模式出现时，老系统就成了抵制改革的死硬份子。连续跳跃式的管理升级更是让人们难以相信它会适用和成功，人们越来越倾向于“保持原样”。既然如此，要“三级跳”的管理升级失败也就不是什么怪事。

三、 民营企业老板自己不能跟企业共同成长“升级”

我已经在许多文章里不止一次地强调，民营企业老板自己做为企业的灵魂人物和最终决策者，其水平境界的高低和能力的高低，决定了民营企业将来会有什么样的命运。从主观愿望上来讲，我们都希望已经成功的民营企业老板能够再接再厉，不断提升自己的个人综合素质，胜任领导企业走向美好未来的重任。

然而残酷的事实却摆在人们面前：民营企业老板文化素质普遍偏低，经营管理大企业的经验普遍缺乏，大部分人缺乏大的人生目标和战略管理能力，但企业是自己的，自己不愿意努力去提升，又不会或不敢或不愿授权给有才能的“外人”，其结果就是“自行车高手开飞机”，不掉下来纯属侥幸。其实，最简单的办法人人都可以学会：一是自己去学开飞机，二更简单，我去请个飞行员来开飞机不就得了。

那又是什么东西让聪明的许多民营企业老板变得糊涂了呢？不是别的，就是一样东西：民营企业家没有调整好自己的人生定位！没有正确的定位，就不可能有高的境界。没有境界就不可能有大的胸怀。没有大的胸怀，就不可能有大的气魄。没有大的气魄，就不能看透经济利益。看不透更大的利益，就不能实现管理思想的变革。管理思想没有变革，当然也就没有也不可能有什么管理升级。

四、 民营企业管理团队老化，无力或不愿管理“升级”

民营企业起家时，由于缺少资金实力，请不起太有能力的人，因此只好多用些亲人朋友或虽然能力有限但是踏实肯干的人。这在当初起家时是对的，既节约了成本，又发展了事业。但企业发展壮大以后，原有的人力资源结构就成了毛病：人的要求更高了，光会干点实事不行了，现在据说需要规划、领导和管理！

但以前跟着打天下的功臣们怎么办？他们现在是公司各要害部门的领导 ，企业管理要提升，避不开他们这一群人。从这批“老革命”的立场来看，在主观方面，他们都是既得利益者，习惯了旧有的经营管理模式，对新东西怀有一种不信任情绪；在客观方面，他们总体素质不太理想，要快速提升在客观上确实有一定难度。从各种因素综合考虑，他们都不太乐于“改变太多”。

企业大了，民营企业老板在做事时不能不考虑核心管理团队对于许多决策的态度。凡是大多数管理人员强烈反对的事情，民营企业老板一般不大会做。加上长期一起打拼天下建立起来的感情因素的影响，民营企业老板哪怕自己想改，但也往往害怕与下属对抗，或不愿花力气说服下属，“多一事不如少一事”，既然企业还能运作，那就先勉勉强强这样运作了再说。这样一来，改革又成了难事。

五、 民营企业员工素质差，难以胜任“管理升级”

哪怕民营企业老板、管理团队都没有问题，民营企业要实现管理升级，也还有员工这一关要过，员工不能认同适应，升级也只能流产或流于形式。但客观现实是民营企业为了降低劳动成本，多数老板用人是在最低标准上用人，即只要你能干出我交给你干的活来就行，其他的我老板不感兴趣也没有责任。在这样的指导思想指引下，民营企业的员工素质可想而知。

员工素质不理想，在两个方面阻碍企业管理变革。一方面是员工对于企业任何变革措施的心理冷漠。另一方面是员工适应新管理模式的能力不够。心理冷漠使整个企业氛围更趋压抑，员工只是机械性地执行上级下达的任务，不能深刻理解变化的意义和作用。能力不足导致员工执行力度不够，进而因为吃力而厌恶新的改革，容易对变化采取消极否定态度。

总之，民营企业发展到一定阶段，管理升级势在必行，但升级是个系统工程，是个事关企业全局和所有人的大事，要真正实施成功谈何容易。经验告诉我们，任何改革要成功，都必须先改变人，然后才能改变做事方式。人和基本条件没有改善，升级只能“原地踏步”。

英雄穷途：民营企业家遭遇“十面埋伏”
当今活跃在商海之中的民营企业，几乎都经历了十年左右的发展。十年生聚，惨淡经营，到今天已经初具规模的企业，应该说是比较成功的。但相当一部分民营企业家都感到非常茫然。这种茫然来自对市场的把握越来越不清晰，越来越没有感觉，这种茫然还来自企业的问题越来越多，越来越棘手。
时势造英雄

一个企业的成长，绝非简单的自我发展，而是一个与外界环境时时刻刻不停发生着交换的新陈代谢的过程。可以说，任何一个企业的发展，都不可避免的烙上了那个时代的印记。只有当企业能力与环境匹配，吻合的时候，才会有企业的发展。所以，有了第一次世界大战，就有了杜邦，有了二战后的世界经济发展大潮，就有了索尼、松下、丰田，有了计算机技术的蓬勃兴起，就有了苹果、微软和IBM。

那么，当初的中国民营企业，是在怎样的环境下开始了自己的创业之旅，而民营企业家们，又是在怎样的机缘中开始了自己心路历程的呢？

10年前的中国，正式确定了建立社会主义市场经济的方向，国家开始开放部分垄断市场，对内政策放宽。同时，在对外经济中鼓励出口，争取外汇去购买国家需要的各种物资。

例如通信行业，大部分的民营通信企业，包括设备制造商和运营相关企业都在1992年的时候开始起步。1992年的时候国家开始将寻呼、声讯等增值类业务开放给民营企业经营，于是造就了一批寻呼、声讯企业，而相关的设备、技术的提供商也就顺势而起。同时，1992年的另一个特点就是我国电信业进入大发展时期。由于国家开始决定加大通信基础设施的建设投入，也就需要大量的资金、技术和设备。我们今天所看到的“巨大中华”四大通信设备制造商和许许多多不那么著名的民营通信企业，几乎都是从那个时候开始了他们的崛起之路。

像这样的产业发展之路比比皆是，随着国家政策的开放，对内改革，对外开放，经济活力就这样被激发出来。面对相对短缺市场，面对由于市场经济的发展而展现的新的空白领域，面对由于开放而带来的汹涌的世界经济大潮，勇敢的弄潮儿，带着他们独有的特质走进了商海，也不可避免的烙上了历史的烙印。

中国民营企业家的“草莽英雄”本色

如果说所有的民营企业家都有其“原罪”，是不够客观全面的，甚至是不负责任的。但是，如果说，中国民营企业家中有相当一部分具有“草莽英雄”的本色，则并不为过。在历史的大潮中，顺之则昌，逆之则亡。那段历史选择了草莽英雄，而他们也适应了那个时代。

中国民营企业家所具有的“草莽英雄”本色，大致可以归结为以下四个方面：

第一，拥有比较敏锐的市场感觉，能够意识到在市场上短缺的商品是什么，机会在哪里。勿容置疑，在10年前能够意识到市场机会的企业家的这种能力，是值得赞许的。但是，如果客观的评价当时的外部环境，可以说依靠个人能力嗅到市场的机会并不是非常的困难。毕竟十年前的市场，短缺的情形相对严重，只要用心，凭借个人的一些生活体验，就能够找到感觉。

第二，胆子大，敢干。既然个人都能够比较容易的找到感觉，那么，我们可以假设，在当时的环境下，应该有不少人能够意识到市场的机会。但是，面对市场汹涌澎湃的大潮，并不是每个人都能够勇敢的中流击水，走进商海的。所以，胆子大，也成为这批民营企业家的一个非常显著的特点。

第三，懂得充分利用社会制度的灰色地带，懂得利用各种手段打通关系，并将这样的关系转化为生产力。中国从计划经济走向市场经济，政府开始逐步放开对市场的控制。在这个放开的过程中，不可避免的会有原有体制内的权力拥有者的个人寻租行为。懂得利用这些灰色的地带，就能够获取竞争优势。并不能说，每个企业家都是如此，但是，却可以肯定地说，无论处于主动利用还是被动适应，这批民营企业家中的大部分人，都比普通人更加懂得如何去打关系。

第四，通过对工人的剥削得到企业的成本优势。那些农民工来到工厂，从事各种劳动，但却没有得到应有的环境和条件。缺乏监管，使得这批企业家中的相当一部分人在残酷的竞争环境下将竞争的压力转化为对工人的剥削。而这种行为也被长期的掩盖在经济高速发展的大好形势之下，没有支付其应当负担的后果和成本。

综合来说，在制度转型期的初期，机会较多，生产组织的难度不大，较多的制度灰色地带和监督的欠缺，使得这批民营企业家磨练了适应这种环境的种种能力。

如果把经济的环境与自然界做一个类比，我们会发现，这当中也有用进废退的发展和优胜劣汰的筛选。总之，这样的环境，造就了这样的企业和企业家。

环境变化之“十面埋伏”

那些曾经让民营企业实现超高速跳跃式发展的环境，已经悄然改变。

他们发现自己的市场触觉开始失灵，而企业内部的种种矛盾也开始逐步凸现出来。以往依靠老板一个人的能力就可以支撑一个企业的高速发展，现在却殚精竭虑，困难重重。他们发现自己的身边多了很多竞争对手，这些竞争者同样有着大胆的商业冒险精神，利润空间开始逐渐压缩到成本底线，竞争环境开始残酷起来。他们发现以往办事的方法开始有点失灵，找人托关系也不是那么容易，效果也不见得好了。他们还发现国家监管部门、新闻媒介都开始关注起工人的生存环境问题。更让他们感到难以理解的是，由于国外厂商非常关注社会责任问题，所以他们如果继续原来那种对工人的管理手法和方式的话，很可能就不会再有新的订单了。

总的来说，现在民营企业所面患上的是一种“环境不适应症”。环境已经改变，但是企业却不能够适应。今天的中国民营企业家面临周遭环境的“十面埋伏”！

埋伏之一：政府监管

政府监管的加强来自政府对自身监督的加强和对民营企业的监管加强。随着国家对政府廉政建设的力度不断加强，政府官员与企业之间进行灰色交易的空间被压缩。随着政府监管的加强，企业从“假冒伪劣”的行为中获利的可能性越来越小，成本越来越高。

埋伏之二：银行惜贷

很多企业都是在依靠着银行的钱来做生意，这本来是应该鼓励的。但是在银行风险控制不严的过去，企业可以获得巨额的高风险借贷，可以用“3个盖子盖10个锅”。通过与内部人联手，钻银行政策的空子，借新债还旧债，重复抵押，很多企业也乐于此道。如今，也是此路难行了。银行为控制自身的借贷风险，开始对企业贷款申请严格把关。资金链条开始玩不动了。

埋伏之三：法律健全

我国还不是一个完整意义上的法治国家，但是，我们却看到今天的法律环境与十多年前已经不可同日而语。制度转型期的初期，国家刚刚放开对市场的控制，这个时候很多法律还相当不完善。而今天，合同法、消费者权益、环保、专利保护等方面的法律已经逐步建立健全，希望通过长官意志，通过钻法律空子来获取成功已经难上加难。

埋伏之四：竞争升级

如果说今天的民营企业面临的竞争环境跟过去有什么不同，那就是在竞争层级上已经大不相同了。无论是竞争的广度、深度还是强度都已经大大加强。竞争者的数量越来越多，新产品、新技术层出不穷。竞争的方面已经从原来的简单的功能、质量和价格升级到品牌、客户关系。放眼看去，WTO带来了巨大的市场机会，也同样带来的国际竞争者的加入。竞争的升级，要求管理的升级，经营的升级，单凭一己之力，已经独立难支。

埋伏之五：市场进化

不知道是市场锻炼了企业，还是企业教育市场，而企业与市场博弈的最后结果是：在竞争加剧的同时，市场的胃口也越来越挑剔了。市场要求功能强，质量好，价格低，服务优，品牌响的产品。要求的提高，迫使企业必须做出回应，否则就会丧失市场。也许面对今天的市场，民营企业家们也要感慨一番：今天的用户越来越难伺候了。

埋伏之六之七：上游厂商与下游厂商

上游厂商的供货对象多了，自然变得更加挑剔。下游厂商的供货方增加，也会越来越挑剔。这样的挑剔如果只是成本和数量，相对来说，还并不是致命的。知名的地方在于上下游厂商，特别是下游厂商要求企业在供货时间、货品质量和其他方面符合他们的标准。上下游厂商提出的标准是为了提升自身的生产服务能力，那么不符合这些的厂商就要被淘汰，毫无情面可言。

埋伏之八：国外订单

国外订单当初是冲着国内企业的“物美价廉”而来，毕竟只要东西好，价格够低，还是吸引力很大的。但是，一些著名品牌已经开始了对企业的社会责任的考察。他们要求供货商必须满足这些条件，其中就包括了对劳动者的基本权利的维护。一些民营企业就因为无法做到这些条件而被终止了订单合同。

埋伏之九：员工维权

国内企业的生产成本为什么可以那么低？并不是我们的民营企业特别的利害，并不是我们找到了什么神奇的原理或者配方，而是有很多本来应该由企业“买单”的成本被企业规避了。这其中就包括对员工劳动的合理报酬和可接受的劳动环境。很多企业根本不执行最低工资标准，劳动安全措施根本就没有，也没有跟员工签订合同，召之即来，挥之即去，这一切，在今天已经开始行不通了。员工维权的案子越来越多，也越来越得到国家政府、社会舆论和公众的支持。今年初温总理就提出要重点解决拖欠农民工工资的问题。依靠压榨员工而获得的成本优势已经大势不再，难以维持。

埋伏之十：公众舆论

在媒体空前发达的今天，企业的行为已经难以掩饰那些不符合公众利益的行为。一些企业已经为此付出了巨大的代价，其中就包括了民营企业。若要人不知，除非己莫为，古人所言不虚。

综上所述，法制的逐步健全，大大压缩了企业利用灰色地带的机会。市场经济的发展，带来了国内外众多的竞争对手，大大压缩了企业的市场空间。市场竞争环境的发展，使得企业再难以寻找到市场的空白之处，依靠个人去寻找市场机会已经开始力有不逮。而整个社会对工人生存环境的关注，使得企业越来越难以依靠压榨工人而降低自己的成本。

老一套，越来越不好用。可面临新的环境，企业却没有足够的能力去应付。

杀出个黎明

新的环境要求企业有较高的管理水平和营销能力，要求企业通过战略管理来规避风险，找到机会；要求企业懂得制度和流程的优化，提高质量，降低成本；还要求企业懂得创新，懂得提高工人的积极性，懂得塑造优秀的企业文化…

一句话，要懂得向管理要效益，向管理要利润！

当前，摆在民营企业家面前的有三条路。

第一条路是继续按照老一套走下去，不做改变。这样的做法是没有前途，少有机会的。环境已经改变，你却不去适应，生存和发展自然会成问题。

第二条路是解甲归田，提早退休。这样的做法，对于大部分民营企业家来说，其手头的钱，应该可以让他们保持不错的生活质量。

第三条路，不言而喻就是脱胎换骨，改造自身去适应环境的变化。这样做，很痛苦，也有很大的风险。但是，却是有前途的，是光明的。

前两条路，因为没有什么太大的难度，我就不多言了。对于最后这条前途光明道路曲折的路子，我还想补充几点。

首先，民营企业家必须将过去的一切放开，把自己变成一张白纸。那些过去让你得到成功的一切，无论是关系还是做法，现在都成了你的障碍和羁绊。成功，非偶然，失败，亦非偶然。不客气地说，很多民营企业家并没有多少在人才、管理经验和经营理念上的积累，除了手头的钱以外，并没剩下多少有用的资源。把自己看成一张白纸，忘记过去的所谓“成功经验”，重头再来，才有成功的可能。

其次，民营企业家必须有超越自我的勇气。脱胎换骨，凤凰涅磐，是一个痛苦的过程。认识到这一点，才有可能去勇敢的改变，勇敢的适应。民营企业家面临的是全新的环境，因而也就面临一次全新的创业，这次创业同样有着艰难险阻，需要足够的勇气去面对。

最后，民营企业家必须懂得借助别人的力量。在这样的一次创业中，民营企业家需要集合更多的智慧和力量，才有成功的可能。要懂得利用先进的管理工具、制度和方法，要选好人才、用好人才、留住人才，要建立真正属于自己的企业核心竞争优势。

民营企业家的十面埋伏，虽是外界环境使然，但却必须通过企业家，通过企业内在的提升来打破。我们也相信，那些已经获得过成功的民营企业家，那些曾经适应了如此复杂的社会经济环境的企业家们，比一定能够打破羁绊，超越自我，适应新的环境，创造新的辉煌！